Filosofía Lean en las universidades peruanas
Introducción
En 2014, la reforma del sector universitario peruano reveló importantes ineficiencias en su gestión académica y administrativa. Durante los próximos años, más de 40 universidades cerraron por falta de requisitos básicos de calidad (Superintendencia Nacional de Educación Superior Universitaria [Sunedu], 2024). Esto expuso la urgente necesidad del país de contar con modelos de gestión más eficientes y sostenibles. La filosofía Lean, ampliamente utilizada en la industria, ha tenido una aplicación moderada en el sector educativo. Esta filosofía se encuentra prácticamente ausente en la mayoría de las universidades del país.
En el camino hacia la eficiencia y mejora continua, es indispensable partir de la voz del estudiante y de la comunidad académica. Este es el principio esencial de Lean: comprender qué genera valor para quienes participan del proceso educativo. Solo a partir de ese entendimiento es posible rediseñar procesos más ágiles, eliminar lo que no aporta y enfocar esfuerzos en lo que aporta valor. Por ello, en este artículo se brinda información sobre la importancia de la filosofía Lean para la mejora continua en las universidades peruanas.
¿Qué es Lean y por qué es importante en el contexto de la educación superior?
Lean es un enfoque de gestión originado en la industria japonesa que busca eliminar desperdicios, optimizar procesos y generar valor para el cliente. En el contexto universitario, el valor se refiere a lo que percibe el estudiante y la comunidad académica. En otras palabras, Lean requiere revisión y rediseño sistemático de procesos académicos, administrativos y de apoyo, basados en datos y en la participación activa del personal y en ciclos constantes de mejora. Aunque el uso de dichas herramientas en universidades peruanas no es común, su potencial es significativo.
Aplicación práctica de herramientas Lean en universidades
En la siguiente figura, se resume cómo podrían implementarse algunas de las herramientas Lean en el contexto universitario:
Para comprender mejor el uso potencial de las herramientas Lean en el sector universitario, se presentan ejemplos basados en supuestos. Estos casos no representan datos reales, pero permiten visualizar cómo se aplicarían dichas herramientas en contextos académicos y administrativos:
| Herramienta Lean | Aplicación académica | Aplicación administrativa |
| Ciclo PDCA (PHVA) | Se aplicó PDCA en un curso de gestión y alta dirección al detectar una alta desaprobación (40 %), en tal sentido se incorporaron prácticas semanales. La aprobación subió del 60 % al 82 %. | Se digitalizó la solicitud de constancias. El tiempo de emisión disminuyó de 7 a 3 días. Esto mejoró la eficiencia en 57 %. |
| 5S | Aplicación de 5S en 3 laboratorios de ingeniería: el tiempo de búsqueda de materiales disminuyó de 15 a 6 minutos promedio (60 % de mejora). | Organización de archivos físicos en la oficina de admisión: se eliminó el 35 % de documentos innecesarios y se digitalizó el 50 %. |
| Mapa de flujo de valor (VSM) | En el análisis de flujos curriculares detectó que 3 cursos troncales generaban retraso en el avance de 120 estudiantes. Se rediseñó la malla para evitar congestión en ciclos superiores. | Análisis del proceso de logística: se observó un Lead Time de 22 días. Luego de optimizaciones, el tiempo disminuyó a 12 días. |
| Ishikawa (causa-efecto) | El análisis del 30 % de deserción en primer ciclo identificó causas como orientación vocacional deficiente y sobrecarga académica. Se implementaron talleres y tutorías. | El diagnóstico de retrasos en el pago a proveedores detectó 5 causas raíz. Se simplificó el flujo de aprobación eliminando 2 pasos redundantes. |
| Círculos de calidad | Un grupo docente de matemáticas propuso un nuevo esquema de evaluación continua que aumentó el promedio de notas de 11 a 14 sobre 20. | El equipo de Tecnología de la información y Secretaría Académica rediseñó la atención de los alumnos virtual. La satisfacción logró una mejora de 3.2 paso a ser 4.6 (escala de 1 a 5). |
| Heijunka (nivelación) | Se identificó que 3 docentes tenían más de 20 horas semanales, mientras otros tenían menos de 10. Se redistribuyó la carga y se logró un equilibrio en la carga docente. | En recepción de documentos, los días pico generaban esperas de 30 minutos. Se implementaron turnos escalonados y atención anticipada. Esto disminuyó los tiempos a 10 minutos. |
Retos y oportunidades en el contexto peruano
La cultura de calidad en las organizaciones no solo debe ser un objetivo, sino una práctica intrínseca a cada una de sus funciones como el marketing o la producción. Dicho ello, no todas las universidades cuentan con las condiciones ideales para la adopción de prácticas Lean al igual que las estructuras de otros países más consolidadas. Esto se debe a las limitaciones de presupuesto, la infraestructura y la cultura organizacional. Pero, precisamente esas condiciones pueden funcionar como punto de partida para la mejora. En otras palabras, no es necesario invertir mucho dinero para hacer la diferencia, ya que se necesita liderazgo, compromiso institucional y, sobre todo, progresividad en la formación de los equipos. Supongamos que una universidad pública inicia aplicando 5S en sus oficinas académicas y logra con ello un mejor orden y menos tiempo buscando información. Más adelante, esta universidad pública podría implementar el ciclo PDCA para revisar anualmente sus mallas curriculares, entre otros.
Por ejemplo, en el marco de su compromiso con la excelencia operativa, en abril de 2024, la Pontificia Universidad Católica del Perú (PUCP) realizó un taller de Lean Higher Education institucional. En este taller participaron más de 50 representantes de varias áreas de la PUCP con el objetivo de recoger y rediseñar colectivamente el flujo de valor del proceso de gestión de inversiones (PUCP, 2024). Así se demostró que la mejora continua es posible cuando se trabaja en equipo con enfoque en el valor.
Reflexiones finales
Dado que el entorno universitario está experimentando una presión significativa para demostrar calidad, eficiencia y sostenibilidad, la filosofía Lean ofrece una ruta concreta para mejorar sin perder la actitud de servicio. Es más, un desafío a favor de hacer las cosas todos los días, con y para las personas. Dado esto, cabe preguntarse si las universidades peruanas están listas para un marco que desafía la mejora desde dentro día tras día, comenzando desde lo esencial. En tal sentido: ¿se está preparado para adoptar un enfoque que rete a mejorar continuamente desde dentro? Empezar por lo básico —como ordenar, medir y escuchar— puede ser el punto de partida para construir instituciones más resilientes, enfocadas en su misión educativa y capaces de genera valor real y sostenido para sus estudiantes, su comunidad y la sociedad en general. La buena noticia es que no partimos de cero: ya existen herramientas concretas, como el ciclo PDCA, las 5S, los mapas de flujo de valor o los círculos de calidad, que pueden adaptarse a nuestra realidad y servir como base para avanzar, paso a paso, hacia una universidad más ágil, humana y eficiente.
Referencias
Pontificia Universidad Católica del Perú. (21 de mayo de 2024). Procesos PUCP: impulsando la mejora continua. Portal Administrativo. https://administrativo.pucp.edu.pe/noticias/procesos-pucp-impulsando-la-mejora-continua/
Superintendencia Nacional de Educación Superior Universitaria. (2024, noviembre 22). Lista de universidades denegadas. SUNEDU. https://www.sunedu.gob.pe/lista-de-universidades-denegadas/
Bibliografía consultada:
Liker, J. (2004). The Toyota Way: Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer. McGraw-Hill.
Ohno, T. (1988). Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. Productivity Press.
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