De la gerencia al mostrador: cómo el liderazgo diseña la experiencia del cliente

Introducción

La experiencia del cliente (customer experience o CX) se ha convertido en uno de los principales factores de diferenciación competitiva para las organizaciones de servicios. Frente a productos y precios cada vez más similares entre competidores, la manera en que un cliente es atendido, con qué calidez, capacidad de solución y consistencia, determina buena parte de su lealtad. En ese sentido, la explicación de una buena o una mala experiencia suele buscarse únicamente en el colaborador que atendió al cliente, sin preguntarse quién lidera a ese colaborador ni cómo lo hace. Por ello, en este artículo se propone analizar el rol del liderazgo como origen de la experiencia del cliente, a partir de dos mecanismos concretos: la escucha del líder y la autonomía que este otorga a su equipo, los cuales conectan el desarrollo interno de las personas con el resultado que finalmente percibe el cliente. 

El vínculo entre el liderazgo, la experiencia del colaborador y la experiencia del cliente 

La calidad de la experiencia que recibe un cliente no se origina en el punto de contacto, sino en la forma en que la organización lidera al equipo encargado de la atención. Este planteamiento no es una intuición reciente: la denominada cadena de servicio-utilidad, formulada por Heskett et al. (1994), describe una secuencia donde la calidad del servicio interno que reciben los colaboradores determina su satisfacción y productividad, lo cual también define la calidad del servicio externo, la satisfacción del cliente y el crecimiento del negocio.

Actualmente, este vínculo cuenta con respaldo empírico de gran escala: el meta-análisis de Gallup, que ha evolucionado durante más de un cuarto de siglo, ha estudiado aproximadamente 184 000 unidades de negocio en 736 estudios distintos y ha encuestado a 64 millones de colaboradores en el mundo (Harter, 2024). Además, investigaciones recientes en el contexto latinoamericano confirman la magnitud de esta relación: la lealtad del colaborador puede explicar hasta un 32 % de la varianza en la lealtad del cliente, y las compañías que priorizan la experiencia de sus empleados llegan a superar a sus competidores en cerca de 80 % en crecimiento de ingresos (Rodríguez, 2026). En conjunto, esta evidencia sugiere que la experiencia del cliente es, antes que nada, un reflejo de cómo la organización, y en particular su liderazgo, trata a las personas que la representan. 

La escucha del líder como mecanismo de transmisión

Si el liderazgo determina la experiencia del cliente es porque se transmite a través de comportamientos concretos. La escucha es uno de los comportamientos más determinantes. En el capítulo “El repertorio del liderazgo”, la investigación de Goleman et al. (2019, p. 88) permite identificar el efecto de los distintos estilos de liderazgo sobre el clima emocional de una empresa y, en consecuencia, sobre su rendimiento. Este estudio aporta una base científica al complejo arte de liderar. Asimismo, los autores profundizan en el mecanismo que hay detrás de ese clima: el estado de ánimo del líder funciona como una señal que el resto del equipo tiende a replicar. Así, un líder que sintoniza genuinamente con las emociones de su equipo genera resonancia, mientras que uno desconectado de ellas genera disonancia y erosiona el compromiso.

En esa misma línea, el modelo de competencias de liderazgo de inteligencia emocional y social desarrollado por Goleman y Boyatzis muestra que un líder que domina entre seis y diez de las doce competencias identificadas logra un clima positivo y resultados sostenidos en su equipo, mientras que dominar solo tres o menos suele traducirse en un liderazgo coercitivo de bajo impacto en el tiempo (Goleman, 2025). Ahora bien, esta sintonía no siempre proviene de la conversación directa: en un caso observado en la gestión de posventa y experiencia del cliente de una empresa de servicios, la escucha más reveladora no llegó únicamente de las reuniones uno a uno, sino de observar y vivir junto al colaborador la experiencia real de atender a un cliente. Esto permitió identificar con precisión qué necesitaba cada persona para desempeñar mejor su rol, información que rara vez aparece de manera espontánea en una conversación formal. Finalmente, la magnitud de este efecto encuentra respaldo en los datos de Harter (2024), según los cuales el líder directo explica al menos el 70 % de la varianza en el nivel de compromiso de un equipo. Esto corrobora que la manera en que un líder escucha y se relaciona con su equipo pesa más que casi cualquier otra variable organizacional.

Autonomía y desarrollo de competencias: dos consecuencias prácticas de un liderazgo que escucha

Cuando el líder traduce lo que observa y escucha en decisiones concretas, el resultado llega directamente hasta el cliente. En esta misma línea, observar de cerca el trabajo del colaborador permite tomar dos decisiones específicas: otorgar autonomía, de acuerdo con el rol de cada persona, para resolver reclamos sin necesidad de escalarlos; y brindar capacitación diferenciada según las necesidades identificadas en cada función. Ambas decisiones son coherentes con lo que la literatura reciente describe como pilares del liderazgo en la arquitectura de la experiencia del colaborador: el empoderamiento con reglas claras y los sistemas de soporte y desarrollo continuo, que permiten al colaborador ajustar su trabajo a sus fortalezas y sostener su motivación en el tiempo (Rodríguez, 2026).

En el contexto peruano, esta tendencia también se observa en el mercado local. Especialistas en gestión de personas, quienes fueron consultados por el diario Gestión, coinciden en que el liderazgo que se viene consolidando privilegia modelos culturales flexibles y enfocados en las personas, con líderes que habilitan autonomía, confianza y propósito por encima de las políticas formales (Cuadros Concha, 2026). Finalmente, este mecanismo cierra el ciclo que se plantea desde la primera idea de este artículo: un colaborador con autonomía y con las competencias necesarias para resolver un problema no depende de escalar cada decisión, sino que puede resolver en el momento, que es precisamente donde se construye o se pierde la confianza del cliente. 

Conclusión

La experiencia del cliente no se diseña únicamente en un manual de atención, sino en la manera en que cada líder trata, escucha y habilita a su equipo. La evidencia revisada muestra que este vínculo no es casual: la cadena de servicio-utilidad, el meta-análisis de Gallup y las investigaciones recientes sobre liderazgo y experiencia del colaborador coinciden en que el líder directo es, con amplio margen, la variable que más pesa sobre el compromiso del equipo y, en consecuencia, sobre lo que percibe el cliente final. Incluso, la capacidad de escuchar atentamente al equipo y de traducir esa escucha en mayor autonomía y desarrollo de competencias constituye dos mecanismos concretos y replicables mediante los cuales cualquier líder puede intervenir directamente sobre la experiencia que su organización ofrece. Entonces, la inversión en las habilidades blandas de quienes lideran no es un gasto desconectado del negocio, sino una de las palancas más directas para mejorar lo que el cliente finalmente vive.

Referencias 

Cuadros Concha, F. (2026, 19 de mayo). Buen clima laboral eleva productividad y reduce rotación de personal: la experiencia en Perú. Gestión. https://gestion.pe/economia/management-empleo/experiencia-del-colaborador-ya-impacta-en-la-rentabilidad-el-nuevo-motor-empresarial-noticia/  

Goleman, D. (2025). Las 12 competencias de la inteligencia emocional. Building blocks. Ediciones B. 

Goleman, D., Boyatzis, R., & McKee, A. (2019). El líder resonante crea más (F. Mora Zahonero, Trad.) [Edición Kindle]. B de Bolsillo. (Obra original publicada en 2002) 

Harter, J. (2024, 3 de septiembre). World’s largest ongoing study of the employee experience. Gallup. https://www.gallup.com/workplace/649487/world-largest-ongoing-study-employee-experience.aspx  

Heskett, J. L., Jones, T. O., Loveman, G. W., Sasser, W. E., & Schlesinger, L. A. (1994). Putting the service-profit chain to work. Harvard Business Review, 72(2), 164–174. 

Rodríguez, D. Y. (2026, 16 de enero). Liderazgo de la experiencia del empleado (EX): el diferenciador para competir en servicios. CESA. https://www.cesa.edu.co/blog/articulos/liderazgo-experiencia-empleado-ex-diferenciador-competir-servicios/