Influencia de la cultura organizacional en la efectividad de la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO)
En Perú, la innovación es un factor clave para el desarrollo económico y social. Un país con una sólida capacidad de innovación tiende a ser más productivo, atraer inversiones, generar empleos de alta calidad y mejorar el nivel de vida de sus ciudadanos (Carranza et al., 2024). De la misma manera, la innovación se ha convertido en un motor esencial para la competitividad y el crecimiento sostenible de los países en desarrollo, donde la flexibilidad y la adaptación al cambio son factores determinantes para un mejor desempeño (Barcellos-Paula et al., 2023). En este contexto, la reciente presentación en Perú de la norma ISO 56001:2024, “Sistema de Gestión de la Innovación” (Team, 2024), ha generado gran expectativa y ha posicionado a nuestro país como un referente y epicentro de la gestión de la innovación a nivel global.
A partir de esta contextualización, revisaremos los principales aspectos vinculados con la influencia de la cultura organizacional en la efectividad de una PMO. Se destacará cómo los factores culturales específicos impactan en el desempeño de la PMO y su capacidad para generar valor en la organización. A continuación, revisaremos los principales aspectos.
La influencia de los valores y normas culturales en la PMO
En primer lugar, el grado de alineación entre los valores organizacionales y los objetivos estratégicos de la PMO puede afectar su efectividad. Müller et al. (2019) señalan que “la alineación de la cultura organizacional con la estrategia de proyectos es clave para el éxito de la PMO” (p. 10). Adicionalmente, se debe mencionar que la cultura orientada a la innovación y al cambio facilita la implementación de una PMO. Por otro lado, las culturas de resistencia al cambio pueden limitar la adopción de metodologías de gestión de proyectos. Aubry et al. (2007) afirman que “la resistencia al cambio en las organizaciones es uno de los principales factores que impiden la efectividad de las PMO” (p. 330). En consecuencia, superar la resistencia al cambio en el contexto de una PMO requiere un enfoque estratégico que considere la cultura organizacional, el liderazgo y una estrategia de comunicación efectiva.
El liderazgo y su rol en la gestión de la cultura organizacional para el éxito de la PMO
El liderazgo adaptativo puede mediar entre las diferencias culturales y las necesidades operativas de la PMO. Javernick-Will & Scott (2010) mencionan que los líderes que promueven una cultura de transparencia y colaboración logran mayor compromiso con las PMO (p. 252). De igual manera, la comunicación clara y efectiva refuerza la cultura organizacional y promueve la participación en los procesos de la PMO. Además, otro aspecto a considerar es que el estilo de liderazgo influye en la integración de la PMO en la estructura organizativa. Por su parte, Aubry & Hobbs (2010) afirman que “un liderazgo que no considere la dimensión cultural de la organización limita el impacto positivo de la PMO” (p. 3). En síntesis, el liderazgo adaptativo es crucial para alinear la PMO con las necesidades organizacionales, mientras que una comunicación efectiva refuerza la participación y el compromiso en sus procesos. Un liderazgo que no integre la cultura organizacional puede influir en el éxito de la PMO.
La cultura organizacional y su impacto en la generación de valor a través de la PMO
Una cultura organizacional que no fomente la experimentación, la asunción de riesgos calculados, el aprendizaje continuo, la colaboración interfuncional y la comunicación abierta dificulta el desarrollo de una cultura de innovación resiliente. Esto es esencial para navegar en un proceso complejo que coadyuve al éxito de la implementación de sistemas de gestión de innovación (Zettelmann, 2023).
La alineación de las funciones de la PMO con la cultura organizacional, la complejidad del proyecto y el apoyo del liderazgo son esenciales para maximizar la efectividad de la PMO. Las organizaciones con PMO bien establecidas logran mayores tasas de éxito en proyectos y mejor alineación con los objetivos estratégicos (Węgrecka-Chudzik et al., 2024). Oliveira & Martins (2020) concluyeron que la cultura organizacional influye en la eficacia de la PMO, con una variación del 43 % en el rendimiento de la PMO para las organizaciones que dependen de una oficina de proyectos. La cultura organizacional desarrolla un rol clave en la eficacia de la gestión de la cartera de proyectos (PPM) en organizaciones orientadas a proyectos (Alexandrova, 2020). Las PMO con una orientación hacia la cultura de clan, que enfatiza la colaboración y el apoyo interno, tienden a ser más exitosas en términos de desempeño organizacional y de proyectos (Alnuaimi & Joslin, 2022).
En conclusión, a partir de la revisión realizada, se confirma que la cultura organizacional influye significativamente en la efectividad y desempeño de las Oficinas de Gestión de Proyectos (PMO). El éxito de la PMO está vinculado a la capacidad de la organización para integrar la cultura con los objetivos estratégicos. Esto permite generar valor y asegurar su sostenibilidad. Para lograrlo, es fundamental que las organizaciones fomenten una cultura abierta al cambio, apoyada por un liderazgo efectivo y comunicación fluida que facilite la implementación y operación de la PMO. Asimismo, la cultura organizacional es un factor determinante en la efectividad de las PMO. Culturas que fomentan la colaboración, el apoyo interno y la orientación al mercado pueden mejorar significativamente el éxito de las PMO. Finalmente, la alineación estratégica y el apoyo del liderazgo son cruciales para maximizar la efectividad de las PMO en la gestión de proyectos y portafolios.
Referencias
Alexandrova, M. (2020). Impact of Organizational Culture on Project Portfolio Management. Proceedings of the International Scientific Conference Hradec Economic Days 2020, 10, 11–18. https://doi.org/10.36689/uhk/hed/2020-01-001
Alnuaimi, A., & Joslin, R. (2022). Analysing the impact of PMO culture on PMO success. Value co-creation in the project society. Proceedings of the 10th IPMA Research Conference “Value co-creation in the project society”, 278-294.
Aubry, M., & Hobbs, B. (2010). Project management office (PMO): A quest for understanding. Project Management Institute.
Aubry, M., Hobbs, B., & Thuillier, D. (2007). A new framework for understanding organisational project management through the PMO. International Journal of Project Management, 25(4), 328–336. https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2007.01.004
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