Gestión del conocimiento como soporte estratégico de la gestión de proyectos: recomendaciones para una organización pública
Para una organización responsable de la gestión de proyectos, implementar estrategias para una efectiva transferencia de conocimientos es tan importante como controlar los costos, el plazo y el alcance. Gracias a ello, asegura una mejor adaptación de nuevos integrantes, así como la difusión y aplicación de aprendizajes. En el sector construcción, las personas y el conocimiento que estas generan constituyen uno de los factores más críticos para la mejora del desempeño de la organización, es decir, para la optimización de resultados (Loforte Ribeiro, 2009).
Sin embargo, en nuestra experiencia, ¿qué tan recurrente ha sido incorporarnos a proyectos o iniciar nuevas fases de la ejecución y encontrarnos con poco conocimiento sobre los sistemas, procesos, las herramientas o hasta del estado del arte? Es natural iniciar un nuevo trabajo y sentir que hay mucho que aprender. No obstante, ¿qué ocurre cuando la inducción o las capacitaciones iniciales no son suficientes para entender a la organización y el expertise que esta ha generado con el tiempo?
En una de mis primeras experiencias laborales, fuera de la gestión de proyectos de infraestructura, formé parte de un equipo completamente renovado al cual no se le heredó la información básica de los procesos clave, las herramientas de uso frecuente, los logros a la fecha o las acciones pendientes. Luego de unos meses, el resultado estuvo acompañado de fricciones con los clientes, retraso en los productos, frustraciones del equipo y muchas lecciones aprendidas.
Pensando tanto en procesos de carácter recurrente, como en los futuros miembros del equipo, y conforme especializamos nuestro conocimiento sobre el funcionamiento de la organización, desarrollamos material orientador y reportes sobre el estado de atención de pendientes. Con el tiempo, luego de una experiencia laboral dentro de una Oficina de Gestión de Proyectos (OGP), entendí que este equipo, en aquella experiencia previa, necesitaba acciones concretas de gestión del conocimiento, específicamente de transferencia de conocimientos, que nos sitúe en la organización, en sus procesos y en sus buenas prácticas.
De acuerdo a la norma ISO 30401:2018, la gestión del conocimiento puede ser entendida como una disciplina que se enfoca en cómo una organización crea y utiliza el conocimiento para generar valor. En esa línea, el conocimiento debe ser visto como un activo más de la organización que puede y debe ser trabajado para que contribuya al logro de los objetivos de la organización, sea esta privada, pública o social. Pero ¿qué justifica que una organización y sus gerentes de proyectos, quienes velan prioritariamente por el costo, plazo y alcance, destinen tiempo en gestionar el conocimiento? Existen beneficios que debemos considerar para apostar por estas estrategias.
En primer lugar, permite la implementación de flujos y herramientas para la transferencia de conocimiento crítico para responder rápidamente a las necesidades de los equipos de proyecto. De esta forma, se tiene previamente identificado aquellos procesos y actividades que los gerentes y especialistas necesitan conocer para optimizar su gestión de proyectos en la organización. Un segundo beneficio es el aseguramiento de la preservación del conocimiento en la organización. Con ello, gracias a la identificación y documentación, se favorece que el conocimiento adquirido por los equipos de trabajo perdure a pesar de la rotación. Finalmente, un tercer beneficio es que contribuye al proceso de mejora continua en la organización ya que a partir de las lecciones aprendidas y las buenas prácticas se pueden retroalimentar los sistemas, procesos y herramientas. Esto es particularmente importante en una entidad pública ya que se tiene la oportunidad de fortalecer no solo a la misma organización sino al sistema de inversión pública con recomendaciones.
Al respecto, estudios empíricos han concluido que el compartir conocimiento y las prácticas de aprendizaje pueden conllevar un mejor desempeño de los procesos, la mejora en los productos y, en general, a la mejora del desempeño organizacional (Law y Ngai, 2008). Y, más precisamente, en el sector construcción, a reducir los costos asociados a una baja calidad en los proyectos (Suresh et al, 2017).
En resumen, el conocimiento generado por los equipos inmersos en la gestión de proyectos debe ser entendido como un activo cuya gestión conlleva beneficios para esta y para las personas que la conforman. Gracias a ello, la organización logra preservar, transferir y valorizar su saber institucional, fomentando la mejora continua de sus sistemas, procesos y herramientas.
En un contexto de gestión de proyectos altamente demandante y de cambio continuo, la gestión del conocimiento ofrece respuestas para optimizar el desempeño de estas organizaciones. Ahora, el desafío es cómo implementarlo de manera efectiva. Para las entidades del sector público, entre ellas las responsables de la ejecución de proyectos de infraestructura, se aplica, desde el 2025, la Norma Técnica para la Gestión del Conocimiento en el Sector Público emitida por la Secretaría de Gestión Pública de la Presidencia del Consejo de Ministros (PCM). En ella se describe el marco metodológico para su implementación.
Sin perjuicio de ello, este artículo busca resaltar, a partir de la experiencia, algunas recomendaciones que complementen el proceso de puesta en marcha:
- Contar con un liderazgo comprometido y fomentar una cultura organizacional favorable. El punto de partida debe estar en el ápice estratégico de la organización. Los líderes formales deben estar convencidos de los beneficios de la gestión del conocimiento y de su aporte al logro de los objetivos de la organización. Asimismo, los gerentes de proyecto, como líderes directos de los equipos que generan conocimiento con su actividad diaria, deben estar involucrados, comprender las ventajas y compartir sus dudas. A partir de ello, se podrá emprender actividades para establecer la gestión del conocimiento en la organización.
Igualmente, es importante fomentar la cultura organizacional que valore, de manera explícita, el conocimiento, y las actividades para gestionarlo. En última instancia, las estrategias funcionan cuando se cuenta con personas comprometidas para sacarlas adelante y, en este caso, el conocimiento se genera en múltiples equipos por lo que su participación es importante. - Definir el alcance del trabajo. Al iniciar la implementación se puede caer en querer implementarlo a todas las áreas de la organización por igual y a la vez. Sin embargo, hay que reconocer dos elementos: (i) es un nuevo sistema que, como todos, tiene un proceso de madurez organizacional y (ii) no todas las áreas requieren las mismas actividades de gestión de conocimientos.
Considerando que es un nuevo sistema, se recomienda enfocar los esfuerzos en áreas específicas para iniciar la aplicación de la metodología e ir midiendo resultados, así como la aceptación de la organización a las estrategias. Estas áreas pueden ser aquellas que están más directamente relacionadas con el producto que genera la entidad.
- Complementar el marco metodológico con modelos de aprendizaje adulto. Las organizaciones, finalmente, están conformadas por adultos quienes van a adquirir, identificar, sistematizar, transferir y retroalimentar el conocimiento. Por lo tanto, es importante entender cómo aprenden un adulto en el trabajo.
Una forma de hacerlo es a través del modelo 70:20:10 trabajado por Lombardo y Eichinger (1996), en el marco de su trabajo para el Centro de liderazgo creativo a mediados de la década de los noventa. Este modelo plantea, de manera referencial, la forma cómo un adulto aprende. Posteriormente, se llega a la conclusión de que el 70 % del aprendizaje adulto proviene de la experiencia a través de los retos que afronta y las tareas que resuelve. El 20 % proviene de la interacción con otros, en entornos seguros de aprendizaje. Finalmente, el 10 % proviene de capacitaciones teóricas.
En esa línea, algunas de las acciones que fomentan el aprendizaje adulto bajo este enfoque, son las siguientes: el intercambio de aprendizajes entre pares, los desafíos profesionales, la retroalimentación constante al equipo, así como la identificación de capacitaciones que los integrantes de la gestión de proyectos, según especialidad, deben atender. Esto permitirá el desarrollo del conocimiento en los equipos, así como para la organización a través de las lecciones aprendidas que de trabajo se identifiquen.
En particular, con respecto a la implementación de lecciones aprendidas, es importante destacar algunos puntos: (i) priorizar la sistematización de los elementos esenciales de las experiencias vividas; (ii) generar espacios de intercambio, ágiles, con tomadores de decisiones, en los cuales se focalice la retroalimentación al proceso más que a las personas; (iii) orientar al establecimiento de acuerdos para la implementación de las recomendaciones, principalmente, en los proyectos en curso. En suma, lo que se propone es implementar un proceso ágil de sistematización y difusión que lleve a la acción.
- Construir el legado del conocimiento desde la implementación. Como se mencionó previamente, es importante poner en valor el aprendizaje adquirido por los equipos de trabajo. Una forma práctica de hacerlo es a través de desarrollar acciones que busquen que este conocimiento deje un legado para la organización y para el Estado, en general, asegurando que se consideren para retroalimentar los sistemas, procesos y herramientas.
La implementación de un sistema de gestión del conocimiento en las entidades del sector público, entre ellas las que participan del ciclo de inversión pública, debe alinearse a la Norma Técnica de la Secretaría de Gestión Pública de la PCM. Sin embargo, se resaltan algunas recomendaciones para el inicio de la implementación: liderazgos comprometidos, una cultura organizacional que favorezca la gestión del conocimiento, complementar con un modelo de aprendizaje de adultos en el trabajo y construir un legado del conocimiento desde las etapas iniciales.
Estas reflexiones buscan contribuir a la implementación de un sistema de gestión del conocimiento mediante actividades iniciales; sin embargo, y como ocurre con distintas iniciativas institucionales, la continuidad y madurez del sistema dependerá de distintos factores, siendo la rotación de autoridades una de las más importantes. Por ello, es pertinente plantearse la siguiente pregunta: ¿cómo institucionalizar el sistema para asegurar su continuidad y, sobre todo, la permanencia de sus resultados?
Referencias
International Organization for Standardization (ISO). (2018). ISO 30401:2018 Knowledge management systems – Requirements. https://www.iso.org/standard/68683.html
Law, C. C. H., & Ngai, E. W. T. (2008). An empirical study of the effects of knowledge sharing and learning behaviors on firm performance. Expert Systems with Applications, 34(4), 2342–2349. https://doi.org/10.1016/j.eswa.2007.03.004
Lombardo, M. M., & Eichinger, R. W. (1996). The Career Architect Development Planner. Lominger Limited.
Ribeiro, F. L. (2009). Enhancing knowledge management in construction firms. Construction Innovation, 9(3), 268–284. https://doi.org/10.1108/14714170910973493
Secretaría de Gestión Pública. (2025). Norma Técnica N.º 001-2025-PCM/SGP: Norma técnica para la gestión del conocimiento en el sector público. Presidencia del Consejo de Ministros. https://www.gob.pe/institucion/pcm/normas-legales/6501515-001-2025-pcm-sgp
Suresh, S., Olayinka, R., Chinyio, E., & Renukappa, S. (2017). Impact of knowledge management on construction projects. Proceedings of the Institution of Civil Engineers – Management, Procurement and Law, 170(1), 27–43. https://doi.org/10.1680/jmapl.15.00057
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