En toda organización que ejecuta proyectos, pública o privada, el verdadero valor no se mide únicamente por los productos entregados, sino por la capacidad de transformar la experiencia en conocimiento útil de manera sostenible. Cada proyecto representa una oportunidad para fortalecer la estrategia institucional, mejorar la colaboración entre equipos y consolidar aprendizajes que trasciendan los resultados inmediatos. Desde la práctica de la gestión de proyectos, la diferencia entre ejecutar y construir valor radica en qué tan bien las instituciones logran aprender de sí mismas. En este sentido, la gestión del conocimiento se convierte en el puente que une la estrategia con la práctica, el liderazgo con la colaboración y la gestión de las personas con la sostenibilidad organizacional.
La gestión del conocimiento no es un simple mecanismo de capacitación, ni un repositorio documental que se llena para cumplir: es parte de una estrategia institucional que configura la memoria de la organización y su capacidad de transformar la experiencia en mejores decisiones, procesos más ágiles, riesgos reducidos y resultados sostenibles. Su propósito no reside en acumular información, sino en transformarla en comprensión compartida, criterio técnico disponible y prácticas que se replican y mejoran en el tiempo a través de espacios colaborativos como sesiones de café o reuniones ágiles donde se comparten experiencias como parte de las lecciones aprendidas, lo que permite que otros proyectos no repitan los mismos errores ni desaprovechen las mejoras identificadas. Sin embargo, su efectividad no solo depende de procesos o plataformas, sino también de las personas y cómo se involucran, confían, colaboran y encuentran sentido en lo que hacen.
En este contexto, las Oficinas de Gestión de Proyectos (PMO) pueden desempeñar un papel decisivo. Más allá de coordinar cronogramas o consolidar reportes, una PMO puede actuar como puente operativo entre estrategia y práctica siendo el espacio donde la información se organiza, la experiencia se convierte en conocimiento y se generan espacios para aprender, compartir y aplicar. Cuando la PMO asume este rol, el conocimiento generado por cada proyecto no se diluye al cierre; por el contrario, permanece, se multiplica y fortalece la capacidad institucional generando un valor sostenible.
Con frecuencia se confunde gestión del conocimiento con capacitación. Si bien la capacitación es necesaria, resulta insuficiente, ya que aprender no es solo asistir a un curso o revisar una presentación: aprender es transformar la experiencia en capacidad colectiva. Los marcos internacionales de gestión del conocimiento (ISO 30401) y de dirección de proyectos (Project Management Institute – PMI) destacan que el conocimiento se potencia cuando las personas interactúan, contrastan perspectivas, documentan lo esencial y lo aplican en contextos reales, es decir, se aprende haciendo, dialogando y reflexionando. Una organización que desea sostener sus aprendizajes no puede limitarse a impartir capacitaciones y talleres, también necesita establecer mecanismos que aseguren que lo aprendido permanezca, se comparta y se evalúe en el tiempo.
Una PMO estratégica puede articular diversos mecanismos, tales como:
- Un repositorio dinámico de lecciones aprendidas con entradas breves, claras y vinculadas a riesgos y decisiones clave, lo que evita que la organización tropiece dos veces con la misma piedra.
- Las comunidades de práctica interáreas permiten que ingenieros, técnicos, administrativos y gestores miren un mismo problema desde distintos ángulos y lleguen a soluciones integradas.
- Las sesiones de reflexión al término de diferentes hitos del proyecto, centradas en las causas y no en los responsables, convierten los errores en insumos de mejora y los aciertos en buenas prácticas replicables.
- El mentoring entre pares acelera el aprendizaje de quienes se integran a un proyecto o asumen nuevas responsabilidades y la trazabilidad digital de acuerdos, hitos e interfaces transforma la conversación informal en evidencia que respalda decisiones.
Nada de lo anterior funcionará sin las personas, pues son ellas quienes hacen que las cosas sucedan, quienes traducen la estrategia en acción y los planes en resultados. Una institución puede tener manuales, procesos y sistemas, pero sin personas comprometidas con el propósito, el conocimiento no fluye. El primer paso hacia una cultura de aprendizaje sostenible es reconocer y motivar a quienes generan, comparten y aplican conocimiento. No basta con designar a responsables del conocimiento, se requiere liderazgo que promueva el dar y recibir como valor institucional. La reciprocidad es esencial, ya que no habrá involucramiento si las personas sienten que solo se les exige documentar, sin recibir a cambio soporte, claridad o tiempo de calidad para aprender.
Cuando los equipos se sienten escuchados y perciben que su conocimiento es valorado surge un círculo virtuoso: comienzan a comprender por qué documentan, cómo su aporte impacta en los resultados y para qué sirve compartir. De esta manera, el aprendizaje deja de depender de individuos y se convierte en un activo de la organización. En ese punto, la PMO deja de ser percibida como una oficina de control y pasa a ser un espacio que facilita, conecta y resguarda el tiempo de los equipos, enfocándolos en lo que realmente genera valor.
Para consolidar ese rol, la PMO debe comprender la estrategia institucional y traducirla en acciones concretas que respondan a las necesidades reales del cliente interno y externo. No se trata de producir informes extensos, sino de ofrecer información útil, oportuna y accionable, alertas tempranas sobre riesgos que amenazan plazos, tableros de control que muestren el avance de hitos críticos y los responsables de alcanzarlos, mapas simples de decisiones pendientes y plantillas estandarizadas para los procesos clave.
Si la entidad ejecuta proyectos en los que las interfaces son críticas, la PMO puede mantener un tablero de hitos con responsables, fechas objetivo y alertas, de modo que las reuniones dejen de repetir lo mismo y se enfoquen en destrabar cuellos de botella. Cuando un hito se retrasa, se registra la causa, las decisiones y las acciones de mejora generando lecciones inmediatas aplicables al siguiente proyecto, por lo tanto, la organización deja de redescubrir soluciones y empieza a construir sobre aprendizajes previos.
Integrar la gestión del conocimiento con los sistemas de gestión de la calidad y la dirección de proyectos potencia significativamente los resultados. Desde la gestión de la calidad (ISO 9001), una organización mejora cuando sistematiza lo que hace bien, corrige lo que se desvía y aprende de lo que observa. Desde la dirección de proyectos (Project Management Institute – PMI), la gobernanza se fortalece cuando existen criterios compartidos, flujos de información confiables y decisiones trazables. Cuando estos enfoques se integran dentro de una PMO, los proyectos no solo se ejecutan, sino que dejan capacidad instalada; es decir, los equipos no solo entregan un producto, sino que aprenden a trabajar mejor, a anticiparse y a colaborar generando un valor que se traduce en sostenibilidad institucional.
Nada de esto requiere crear estructuras complejas ni equipos exclusivos, pues lo esencial radica en identificar el conocimiento crítico, aquel que resulta determinante para el cumplimiento de los objetivos estratégicos y cuya pérdida afectaría la continuidad o la calidad de los proyectos. Su identificación parte de analizar los procesos clave, los puntos de decisión, los riesgos recurrentes y las competencias que generan mayor valor o aprendizaje dentro de la organización. Es necesario capturarlo, alojarlo en un entorno accesible y activarlo mediante prácticas sencillas. La PMO, por su naturaleza transversal, está en la mejor posición para cuidar ese flujo, no como un ente de control, sino como una facilitadora de aprendizaje y colaboración.
Todo esto requiere liderazgo y cultura. Por ello, la gestión del conocimiento demanda líderes que modelen con el ejemplo, que pregunten antes de suponer, reconozcan el esfuerzo, promuevan y protejan espacios de colaboración, y cuiden el lenguaje con el que se revisan los errores. También exige corresponsabilidad, pues cada persona debe asumir que compartir conocimiento es parte de su rol, no una tarea adicional, y para lograrlo conviene establecer expectativas claras sobre qué se documenta, quién lo valida, dónde se aloja y cómo se aprovecha.
Por otro lado, orientar la gestión del conocimiento hacia el cliente interno es igual de relevante, pues no se trata de ofrecer más cursos, sino de responder a las verdaderas necesidades de los equipos. Si la capacitación no conecta con los desafíos reales, la participación disminuye; por ello, conviene combinar estrategias de aprendizaje en el puesto, acompañamiento breve, guías prácticas, tutorías y espacios de reflexión aplicados, ya que las personas se motivan cuando lo que aprenden les ahorra tiempo y mejora su trabajo, por ello es importante la retroalimentación continua de las estrategias ya que permite acercar a las necesidades de la organización.
No todas las personas aprenden del mismo modo; por ello, la PMO puede habilitar la diversidad de aprendizaje mediante recursos ágiles, como fichas breves de lecciones clave, guías orientativas de “cómo lo hicimos”, sesiones cortas para resolver problemas reales o exposiciones colaborativas en las que las áreas identifiquen y mapeen procesos comunes. En entornos donde el tiempo y los recursos son limitados, trasferir el conocimiento con un enfoque claro marca la diferencia.
El cierre de un proyecto no debería ser un punto final, sino un punto de apoyo teniendo en cuenta que la organización no solo entrega un resultado, ya que incorpora aprendizajes, métodos y soluciones que fortalecen su capacidad para los proyectos futuros. Ese es el verdadero valor institucional: la habilidad de hacer más con lo aprendido y no solo con lo asignado. Cuando este enfoque se consolida, incluso los cambios de gestión o los movimientos de personal encuentran una organización menos vulnerable, una que recuerda, decide con evidencia y que mejora con cada ciclo.
Conclusión
En conclusión, una PMO que actúa como puente entre personas y la estrategia, que convierte la experiencia en disciplina compartida y que protege los espacios donde el conocimiento circula con respeto y propósito, transforma la cultura tanto como los resultados. En cualquier entorno organizacional esa transformación no es un lujo, sino una responsabilidad, pues las instituciones que aprenden son las que trascienden.
El desafío, entonces, es pasar de la intención a la práctica, definir qué conocimiento es crítico, acordar cómo se comparte y proteger espacios para aprender juntos, son decisiones concretas que construyen sostenibilidad. Con el tiempo, la confianza crece, la coordinación mejora y las decisiones se vuelven más claras. El conocimiento deja de ser un recurso invisible y se convierte en un verdadero motor de transformación institucional.
Referencias
International Organization for Standardization. (2015). ISO 9001:2015 Quality management systems – Requirements.
International Organization for Standardization. (2018). ISO 30401:2018 Knowledge management systems – Requirements.
Project Management Institute. (2021). A guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) — Seventh Edition.
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