De la idea al impacto: la importancia de la gestión por procesos en el sector público. Lecciones desde la Responsabilidad Social Universitaria 

La gestión por procesos y sus ventajas:

Cuando las personas escuchan “gestión por procesos” piensan en fábricas, líneas de producción o manuales corporativos: suena a industria, no a Estado. Sin embargo, gestionar por procesos no es otra cosa que ordenar cómo trabajamos para que las cosas sucedan con claridad, a tiempo y con sentido. Es contar con un mapa para no perdernos. En el sector público, donde conviven la urgencia, la rotación de equipos, las múltiples ventanillas y la presión por mostrar resultados, un mapa marca la diferencia entre una buena intención y un cambio real en la vida de las personas. 

Un “proceso” es, en sencillo, la forma habitual en que desarrollamos una tarea: quién la inicia, con qué insumos, a través de qué pasos, con qué responsables y qué producto entregamos. Gestionar por procesos es mirar ese recorrido con lupa para alinear la estrategia con la operación, eliminar pasos innecesarios y asegurar que lo entregado agrega valor a la ciudadanía, estudiantes, familias y comunidades. La literatura clásica describe a la gestión por procesos como una metodología sistemática para mejorar de manera significativa el desempeño de los procesos de una organización (Harrington, 1991). Dicho de otro modo: ayuda a que las políticas públicas no se queden en el papel. 

El caso de la Responsabilidad Social Universitaria

En educación superior universitaria pude evidenciar esta diferencia a partir de 2017. En varios espacios se presentaban bajo el rótulo de Responsabilidad Social Universitaria (RSU), acciones valiosas y bien intencionadas (por ejemplo, chocolatadas, campañas de frazadas y recolectas solidarias) que, sin embargo, respondían más a la lógica de la filantropía esporádica que a una responsabilidad sostenida de la universidad con su entorno. ¿Cómo se desancla esa confusión? La gestión por procesos ofreció la respuesta: en lugar de acumular actividades, se parte por clarificar qué funciones ejerce la universidad en RSU (formación, investigación, extensión), qué entradas necesita (capacidades, datos, alianzas), qué salidas entrega (productos verificables), qué resultados espera (cambios observables en estudiantes y comunidades) y qué impactos busca producir (contribuciones medibles al desarrollo). Cuando se dibuja ese mapa, la RSU deja de ser un conjunto de campañas benéficas y se convierte en un sistema de trabajo con propósito, responsables y evidencia. 

Ese cambio no fue casual. Mi formación en gestión por procesos me dio el lenguaje y las herramientas para convertir esa inquietud en una propuesta concreta de política pública. La RSU es un enfoque institucional, pero al mirarla desde la gestión por procesos, reconociendo funciones, entradas, salidas, resultados e impactos, se vuelve más comprensible, medible y perfeccionable. Con esa lógica se elaboraron los Lineamientos para la implementación de la gestión de la RSU, aprobados por la RVM N.° 007-2022-MINEDU, que ofrecen a las universidades orientaciones conceptuales y procedimentales para ordenar su RSU sin afectar su autonomía. 

¿Por qué era necesario ese paso? La Ley Universitaria ya definía la RSU como la gestión ética y eficaz de los impactos que la universidad genera a través de sus funciones de formación, investigación y extensión (art. 124). La norma fijó la intención: faltaba convertirla en una forma cotidiana de trabajo, verificable y sostenible. La RVM N.° 007-2022-MINEDU dio ese giro práctico: propuso una manera ordenada de implementar la RSU conectándola con la Política Nacional de Educación Superior y Técnico-Productiva (PNESTP), que subraya la vinculación con el entorno y la formación integral; es decir, pasamos del “qué queremos lograr” al “cómo lo vamos a lograr y demostrar”. 

Cuando esa lógica entra en escena, la conversación cambia. Ya no se trata de organizar actividades visibles, sino de identificar el problema público que queremos transformar, delimitar los productos que entregaremos, acordar quién conduce y quién apoya, y establecer de antemano qué evidencia miraremos para saber si vamos por buen camino. En el itinerario de un curso universitario con enfoque de RSU, por ejemplo, la “entrada” podría ser la formación docente y los datos del territorio; la “salida”, un proyecto aplicado con devolución de resultados; el “resultado”, el desarrollo de competencias ciudadanas en los estudiantes y la adopción de una mejora concreta por la comunidad; el “impacto”, una contribución verificable a metas locales de desarrollo. El mismo razonamiento vale para la investigación que dialoga con necesidades reales o para la extensión que teje alianzas sostenibles. 

Este enfoque exige, por supuesto, condiciones institucionales: responsables claros, reglas de decisión, etapas reconocibles y seguimiento con evidencias. No hablamos de tecnicismos reservados a especialistas, sino de prácticas sencillas que cualquiera comprende si se explican sin jerga. Acordar qué se va a entregar y con qué calidad mínima, dejar por escrito quién lidera y quién acompaña, y mostrar si lo prometido llegó a las personas correctas y qué cambió. Esa disciplina evita que el entusiasmo se diluya y permite aprender con humildad de lo que no salió bien. 

Impacto cultural y reflexiones finales 

El caso RSU muestra además un efecto cultural. Gestionar por procesos no solo mejora procedimientos, ya que instala una forma de pensar. Reubica el centro en el valor público: ¿cómo creamos valor para las personas y los territorios con cada decisión, cada clase, cada proyecto? Cuando las comunidades perciben que la universidad no “va a ayudar” de manera aislada, sino que se compromete a aprender y transformar con ellas, se recupera la confianza. Y la confianza es la condición invisible de cualquier política que aspire a ser duradera. 

Alguien podría objetar que esto añade “más burocracia”. El riesgo existe si convertimos la gestión por procesos en papeles que nadie leen. Pero bien implementada, funciona como una brújula: no camina por nosotros, pero evita que demos vueltas en círculo. En el Estado, donde el tiempo político es corto y las necesidades apremian, esa brújula es parte de la responsabilidad ética de gestionar. 

La experiencia acumulada sugiere que este enfoque es transferible a múltiples agendas. En orientación vocacional y de carrera, la clave deja de ser cuántos talleres se dictan y pasa a ser cuánto mejoran las decisiones de los estudiantes. En inclusión educativa, lo central deja de ser la cantidad de normas publicadas y pasa a ser la accesibilidad real de los servicios y las trayectorias de vida que cambian. En todos los casos, pensar en términos de entradas, salidas, resultados e impactos ayuda a pasar de la actividad al impacto, y a sostener lo aprendido mediante ajustes sucesivos. 

Volvamos a la RSU para cerrar el círculo. La RVM N.° 007-2022-MINEDU no impone un molde único, sino ofrece un camino ordenado que cada universidad puede adaptar. Deja claro que la RSU forma parte de la vida universitaria, que debe regirse por principios como integridad, transparencia y equidad, y que su norte es el desarrollo sostenible. Sobre esa base, invita a identificar procesos esenciales, reconocer productos, desde egresados con competencias ciudadanas hasta investigaciones que resuelven problemas concretos, y hacer evidente cómo se relacionan con el entorno. Cuando esas piezas se alinean, lo que antes era una suma de buenas intenciones se convierte en una política viva. 

También es una invitación a quienes hoy evalúan estudiar un diplomado o una maestría. Aprender a pensar en procesos no es un lujo de empresas, sino es una competencia que el Estado necesita para servir mejor. Mi formación en gestión por procesos lo confirma: cualquier organización mejora cuando explica bien cómo trabaja y mide con seriedad lo que entrega. Llevar esa lección al diseño de la RSU permitió pasar de la filantropía a la responsabilidad institucional, con un lenguaje que estudiantes, docentes y comunidades pueden comprender y evaluar. 

La gestión por procesos no sustituye el liderazgo, ni la vocación de servicio, ni el compromiso con lo público. Los ordena. Nos ayuda a conectar la idea con el impacto. Y en un país que tiene tanto por hacer, eso ya es bastante.

Referencias

Congreso de la República del Perú. (2014, 9 de julio). Ley 30220. Por la cual se expide la Ley Universitaria. Diario Oficial El Peruano.  

Harrington, H. J. (1991). Business process improvement: The breakthrough strategy for total quality, productivity, and competitiveness. McGraw-Hill. 

Ministerio de Educación. (2020, 31 de agosto). Decreto Supremo N.° 012-2020-MINEDU. Por la cual se aprueban la Política Nacional de Educación Superior y Técnico-Productiva. Diario Oficial El Peruano.  

Ministerio de Educación. (2022, 20 de enero). Resolución Viceministerial N.° 007-2022-MINEDU. Por la cual se aprueban los Lineamientos para la implementación de la gestión de la Responsabilidad Social Universitaria.