Cultura organizacional y Oficina de Gestión de Proyectos (PMO): un análisis de su relación en la gestión de proyectos

La cultura organizacional constituye un elemento relevante en la forma en que las organizaciones gestionan sus proyectos, particularmente en el diseño y la implementación de las Oficinas de Gestión de Proyectos (PMO). En este contexto, analizar y comprender la relación entre la cultura organizacional y las PMO es fundamental para entender cómo estos componentes influyen en las prácticas de gestión de proyectos y en el desempeño organizacional. 

Para contextualizar, se resumen algunos desafíos que presentan las PMO: 

• Adaptar los servicios de la PMO al contexto cultural, limitando su capacidad de influir en los proyectos de manera efectiva. 

• Generar sinergias y colaboración entre la PMO y otras áreas o equipos, dificultando la implementación de buenas prácticas en gestión de proyectos. 

• Maximizar el retorno de inversión en la PMO. Esto ocurre cuando los procesos propuestos por la oficina de proyectos no son sostenibles dentro de la cultura organizacional poco compatible. 

• Potenciar la entrega de valor en contextos inciertos, lo cual requiere una cultura organizacional que promueva la adaptabilidad, la colaboración y el aprendizaje continuo.

A partir de esta contextualización, exploraremos cómo la cultura organizacional influye en la efectividad de las PMO aportando recomendaciones para fortalecer la implementación y evolución de esta. A continuación, revisaremos los principales aspectos para comprender cómo la cultura organizacional y la PMO se relacionan para optimizar su contribución estratégica.

Revisión de conceptos de PMO y cultura organizacional    

Smircich (1983), autora seminal en el ámbito de cultura organizacional, sostiene que una organización es un conjunto de sistemas de significado compartidos, donde la cultura es el “pegamento” que mantiene unida a la organización. Para entender la cultura de una organización, hay que interpretar o descifrar los patrones de acción simbólica que la crean y la mantienen. 

Por otro lado, Gentilin (2019) sostiene que la cultura organizacional es una totalidad que surge de lo establecido por los directivos y lo vivenciado por los integrantes. Se produce una relación dialéctica entre la cultura deseada (por la dirección) y la cultura vivenciada (por los miembros de la organización). Ambas dimensiones coexisten en la organización, donde la primera es impulsada por los líderes, enmarca y delimita el entramado cultural, mientras que la segunda, consecuencia de la experiencia de los integrantes no directivos, da vida a los aspectos culturales a través de sus acciones. 

Algunos puntos en común son el énfasis en la diversidad de perspectivas e intereses en el estudio de la cultura. Smircich (1983) revisa diferentes enfoques de la investigación de la cultura organizacional reconociendo la falta de consenso sobre su significado y la variedad en su aplicación. Mientras Gentilin (2019), por su parte, también destaca la diversidad de intereses en el estudio de la cultura, citando a autores como White (1949) y Geertz (1973). 

La Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) y la Cultura organizacional: fundamentos conceptuales y revisión de literatura   

En cuanto a la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO), no podemos dejar de mencionar al Project Management Institute (PMI) principal referente y líder global en dirección de proyectos. El PMI define a la PMO como entidades organizativas, generalmente constituidas como departamentos o equipos, cuya principal tarea es centralizar las actividades relacionadas con la gestión de portafolios, programas o proyectos. La naturaleza de estas actividades puede variar según las necesidades específicas de cada organización (Project Management Institute [PMI], 2025).  

Por su parte, Morrison et al. (2008) afirman que la cultura organizacional se ha asociado con las percepciones sobre la distribución y legitimidad de la autoridad en una organización. Esta conexión sugiere que la cultura organizacional podría ser una poderosa influencia en el rendimiento de la gestión de proyectos. 

Por último, Nadae y Carvalho (2017) afirman que la cultura organizacional se presenta como un factor principal que influye en el proceso de intercambio de conocimientos entre los empleados. Además, en su estudio reafirman que la cultura organizacional es el factor organizacional que ejerce mayor influencia en las etapas de gestión del conocimiento dentro de las PMO. La importancia de una gestión eficaz del conocimiento aún no se reconoce en muchas empresas, lo que impacta en el comportamiento de los empleados al seguir los procesos de gestión del conocimiento diseñados por la PMO.

En resumen, los artículos seleccionados resaltan la importancia de la cultura organizacional en la gestión de proyectos y su relación con las PMO. Una cultura que apoye la gestión de proyectos facilite el intercambio de conocimientos y fomente relaciones sólidas puede contribuir significativamente al éxito de la PMO y, por ende, al éxito de los proyectos.

Aportes a la cultura organizacional y a la PMO   

A partir de lo propuesto por Smircich (1983), se pueden identificar los siguientes aportes:

• Reconocimiento de la PMO como una cultura: se propone que las organizaciones no “tienen” cultura, sino que “son” cultura. Aplicando esta idea a la PMO, se puede entender esta oficina no solo como una unidad funcional, sino como un espacio donde se construyen significados y se comparten valores y prácticas en torno a la gestión de proyectos.

• Importancia de los símbolos y el lenguaje: se destaca la importancia de los aspectos simbólicos en la cultura organizacional, como el lenguaje, los mitos, las historias y los rituales. En el contexto de la PMO, esto implica prestar atención a cómo se comunica la importancia de la gestión de proyectos, qué narrativas se construyen alrededor de los proyectos exitosos y cómo se celebran los logros. 

• Comprensión de las diferentes perspectivas sobre la gestión de proyectos: la autora analiza la diversidad de enfoques en la investigación de la cultura organizacional. Esto puede ser útil para la PMO al momento de entender las diferentes perspectivas y expectativas que pueden tener los stakeholders de un proyecto, como los equipos de trabajo, la alta dirección y los clientes.

Por el lado, a partir de lo propuesto por Gentilin (2019), se pueden identificar los siguientes aportes:

• Análisis de la cultura deseada vs. la cultura vivenciada: se propone un esquema dialéctico para entender la cultura organizacional como el resultado de la interacción entre la cultura deseada por la dirección y la cultura vivenciada por los miembros de la organización. En la PMO, esto implica analizar si la cultura que se busca promover (por ejemplo, una cultura de gestión de riesgos, de cumplimiento de plazos o de trabajo colaborativo) se refleja en la experiencia de los equipos de proyecto. 

• Identificación de las articulaciones culturales: se describe tres brechas entre la cultura deseada y la vivenciada: integrada (ocurre cuando la cultura deseada y la vivenciada están alineadas), diferenciada (se da cuando existen diferencias entre áreas o grupos dentro de la organización) y ambigua (ocurre cuando la cultura deseada no está clara o se interpreta de múltiples formas). La PMO puede utilizar este marco para identificar cómo se están relacionando los equipos de proyecto con los valores y prácticas que se buscan promover. Por ejemplo, una articulación diferenciada podría indicar resistencia a la adopción de nuevas metodologías. 

• Importancia de los aspectos formales e informales: el autor destaca la importancia de analizar tanto los aspectos formales como informales de la cultura organizacional. En la PMO, esto implica considerar no solo las políticas y procedimientos establecidos, sino también las normas y prácticas no escritas que influyen en la gestión de proyectos. 

En resumen, en una PMO, las propuestas de Smircich (1983) y Gentilin (2019) pueden ser útiles para: 

• Comprender la PMO como una cultura con sus propios valores, prácticas y significados. 

• Analizar la relación entre la cultura deseada por la dirección y la cultura vivenciada por los equipos de proyecto. 

• Identificar las tensiones y discrepancias que puedan existir en la cultura de la PMO. 

• Diseñar estrategias para fortalecer la cultura de la PMO y alinearla con los objetivos estratégicos de la organización.

Es muy importante tener en cuenta que la aplicación de estas ideas a la PMO dependerá del contexto específico de cada organización. 

Los puntos clave de la discusión se podrían resumir de la siguiente manera: 

• La cultura organizacional desarrolla un rol fundamental en el éxito de la gestión de proyectos impactando tanto la dinámica del equipo como el desempeño de la PMO. 

• Las PMO desempeñan una variedad de funciones cruciales para el éxito de la gestión de proyectos, incluyendo el soporte a la gestión de proyectos, la gestión del portafolio y el desarrollo de capacidades. 

• El desempeño de la PMO se ve afectado por una serie de factores organizacionales, como la estrategia, los sistemas de información y la gestión de portafolios 

• La gestión de proyectos puede ser una herramienta eficaz para superar los silos organizacionales y facilitar la transferencia de conocimiento. 

Discusión y conclusiones 

Tanto Smircich como Gentilin coinciden en que la cultura no es un producto estático impuesto por la dirección. Los miembros de la organización, a través de sus acciones e interpretaciones, moldean la cultura. En la PMO, esto significa reconocer el poder de los equipos de proyecto para influir en la cultura. Sus prácticas, resistencias o adaptaciones pueden llevar a renegociar los significados y transformar la cultura de la PMO. Un ejemplo de esto sería la adopción informal de nuevas herramientas de colaboración por parte de los equipos, lo que eventualmente podría llevar a su incorporación formal en los procesos de la PMO. 

Al combinar las ideas de Smircich y Gentilin, podemos analizar la PMO como una cultura dinámica, donde los símbolos, el lenguaje, las prácticas (formales e informales) y las interacciones entre líderes y equipos de proyecto tejen un complejo entramado de significados. Entender este entramado nos permite: 

• Diagnosticar la cultura actual de la PMO 

• Identificar las tensiones, discrepancias y posibles subculturas 

• Diseñar estrategias para fortalecer la cultura de la PMO y alinearla con los objetivos estratégicos de la organización 

Se concluye que la PMO y la cultura organizacional mantienen una relación bidireccional donde cada una influye y es influenciada por la otra. También se confirma que la cultura organizacional nos brinda un contexto en el que opera la PMO, influyendo en sus funciones, procesos, y también en su éxito. Una cultura organizacional que valora la gestión de proyectos, la colaboración y la comunicación crea un entorno adecuado para que la PMO prospere. La PMO puede desarrollar un rol importante como agente de cambio cultural dentro de la organización al promover buenas prácticas de gestión de proyectos, fomentar la colaboración entre equipos y facilitar la comunicación, en este rol la PMO puede ayudar a moldear una cultura organizacional más orientada a proyectos. 

Referencias 

Geertz, C. (1973). The interpretation of cultures: Selected essays. Basic Books. 

Gentilin, M. (2019). Cultura organizacional: una relación dialéctica entre lo deseado y lo vivenciado. En S. Clegg, T. Lawrence, W. Nord, D. Gonzales-Miranda, & G. Ramirez Martinez, Tratado de estudios organizacionales. Vol. II. Exploración (pp. 823-838). Medellín: UAM, REMINEO, EAFIT, SAGE. .  

Morrison, J. M., Brown, C. J., & Smit, E. V. D. M. (2008). The impact of organizational culture on project management in matrix organizations. South African journal of business management, 39(4), 27–36. https://doi.org/10.4102/sajbm.v39i4.569 

Nadae, J. de, & Monteiro de Carvalho, M. (2017). A knowledge management perspective of the project management office. Brazilian Journal of Operations & Production Management, 14(3), 350–362. https://doi.org/10.14488/bjopm.2017.v14.n3.a8  

Project Management Institute. (2025). A guide to the project management body of knowledge (PMBOK® guide)—Eighth edition and the standard for project management.  

Smircich, L. (1983). Concepts of Culture and Organizational Analysis. Administrative Science Quarterly, 28(3), 339–358. https://doi.org/10.2307/2392246  

White, L. A. (1949). The science of culture: A study of man and civilization. Farrar, Straus and Giroux.  

======================================================

También te podría interesar:

Diplomatura en Gerencia de Proyectos y Calidad

Programa en Gestión de la Calidad y Riesgos en el Sector Construcción bajo el enfoque del PMI