Según la Organización Mundial de la Salud (OMS) (s.f.), la seguridad del paciente es un principio fundamental de la atención sanitaria. En este contexto, los eventos adversos pueden estar relacionados con los problemas de la práctica clínica, los productos, los procedimientos o el sistema. Por ello, la mejora de la seguridad del paciente requiere, por parte de todo el sistema, un esfuerzo complejo que abarca una amplia gama de acciones dirigidas hacia la mejora del desempeño, la gestión de la seguridad y los riesgos ambientales, el control de las infecciones, el uso seguro de los medicamentos, la seguridad de los equipos, la práctica clínica y el entorno en el que se presta la atención sanitaria.
Bajo este contexto, surge la necesidad de asegurar que los procesos involucrados tanto en el cuidado directo del paciente como aquellos que brindan el soporte a la prestación —por ejemplo, logísticos, administrativos, entre otros (figura 1)— garanticen que la atención brindada esté conforme con las necesidades y expectativas del paciente y su familia. Es imperativo que esto se otorgue cuando el paciente lo necesite, donde lo necesite, en la cantidad y la seguridad que espera respecto a la promoción, la prevención, la recuperación o la rehabilitación de su estado de salud.
Figura 1
Procesos involucrados en el cuidado del paciente
En este escenario, la adopción y la adaptación de la filosofía, la metodología, las técnicas y las herramientas lean como de la teoría de restricciones en el entorno sanitario permitirá a la organización de salud eliminar constantemente las actividades que no generan valor y afectan a la seguridad del paciente. Se enfatiza en aquellos “cuellos de botella” en los procesos que actúan como restricciones para el logro de los resultados esperados.
A continuación, en la figura 2, se muestran cuatro ideas clave que los equipos encargados de la mejora de procesos deben considerar para garantizar que los procesos de la organización contribuyan a la generación de acciones en favor de la seguridad del paciente.
Figura 2
Cuatro ideas clave para contribuir a la generación de acciones en favor de la seguridad del paciente
Conocer el comportamiento de los procesos: es necesario comprender los procesos, ya sean clínicos o de soporte a la prestación, relacionados con el problema que afecta a la seguridad del paciente o a su causa asociada. Por ejemplo, ante el incremento de las caídas de los pacientes se advierte una falta de atención en la compra de camillas con barandas, entonces el mapeo del proceso se realizará “aguas arriba”. En ese momento, es útil la herramienta lean denominada Value Stream Mapping (VSM), la cual permite observar el flujo de las actividades del proceso como el flujo de la información.
Identificar la restricción del proceso “cuello de botella”: en esta etapa, se aplican los conceptos de la teoría de restricciones. Mediante la analogía del flujo del proceso a la estructura de una cadena, se advierte que solo es una actividad considerada como “el eslabón más débil”, el cual marca la velocidad del proceso y, por lo tanto, los resultados a obtener.
Identificar las actividades de no valor: específicamente la identificación de aquellas que están asociadas a la restricción del sistema. Se encuentran dentro de esta clasificación las esperas, los reprocesos, los inventarios, los traslados, los transportes y todas que implican el uso de recursos que no contribuyen ni en la satisfacción del paciente ni en su seguridad. Por ejemplo, la demora en la aprobación de un requerimiento para la compra de insumos.
Implementar mejoras incrementales y asegurar la sostenibilidad: en esta etapa se recomienda, complementariamente al entrenamiento en la nueva mejora, informar y formar a los equipos sobre la importancia de un trabajo colaborativo reconociendo que se encuentran frente a un proceso de cambio que llevará a romper y construir nuevos paradigmas. En este momento, es útil el empleo del método de las “5S”, el cual busca crear entornos de trabajo más organizados, más ordenados y más limpios de forma permanente para lograr una mayor productividad y un mejor entorno laboral.
A partir de lo expuesto, lean healthcare brinda un método sistemático que permite contar con procesos estables que se comportan como un flujo continuo, seguro y que aporta valor para los usuarios internos y externos. Esto facilita prestaciones de salud de acuerdo a las necesidades y características del flujo de su demanda (enfoque en el cliente), cuando lo necesite (sin esperas ni reprocesos), donde lo necesite (intra, extramuro-itinerante), en la cantidad que lo necesite (sin problemas de stock, es decir, desabastecimiento), y con la seguridad esperada (los procesos estables disminuyen la variabilidad, la cual es enemiga de la calidad). Todo ello contribuye a tener procesos eficientes, ya que estandarizar y hacer más seguros los procesos reduce la posibilidad de solicitar recursos adicionales para corregir problemas en la atención; por ejemplo, más días de hospitalización por una infección de herida operatoria (evento adverso).
Referencias
Goldratt, E., y Cox, J. (2014). La meta, un proceso de mejora continua. Granica
Graban, M. (2016). Lean hospitals. Improving Quality, Patient Safety, and Employee Engagement. CRC Press.
Organización Mundial de la Salud. (s.f.). Seguridad del paciente. https://www.who.int/es/health-topics/patient-safety#tab=tab_1
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