Figura 1 Mapa estratégico de la organización
Si aceptamos que Lean Six Sigma es de lo mejor (ni siquiera postulamos que sea el mejor), de la sabiduría humana en Mejora de Procesos al inicio del Siglo XXI y si consideramos que “una empresa o una organización es solo tan eficaz como sus procesos” (Krajewsky et al 2008, p 5); entonces, ¿por qué no estamos masificando su aprendizaje y mejor todavía su aplicación en todas las áreas de la empresa y no solo en las áreas de operaciones? (acaso no hay desperdicios ni variabilidad en el área financiera, en el área de recursos humanos, en el área de post venta, logística de entrada y de salida, almacenes, entre otros). Si una empresa ya tiene elaborada su mirada en el largo plazo, a través de la visión y misión, debería dar pie para construir el mapa estratégico de la organización siguiendo las enseñanzas de Kaplan y Norton (2004). Figura 1 Mapa estratégico de la organización
Figura 2 Por qué deben estar los procesos en Mejora Continua
Nota: Tomado de Mapas Estratégicos: De que forma la Organización crea Valor, Kaplan y Norton, 2004, p39. En la Figura 1, observamos que en la base del mapa (los mapas ayudan a construir un bien o un sistema), las personas y el conocimiento deben estar actualizados para ser competitivos (entonces ahí se inicia la competitividad de las organizaciones), por ello es importante el actuar de Gestión del Talento. Como consecuencia de un buen desempeño en el desarrollo de la base se logra entonces que los planes y los programas cumplan con la satisfacción de los clientes internos y externos, sin embargo, desde mi experiencia, la mayoría de las organizaciones no logran cumplir los planes y programas de cada periodo. Sí, ya sabemos que la realidad VUCA, tiene mucho que ver con esos resultados; sin embargo, eso no debe significar que tenemos que conformarnos con lamentar nuestra realidad; a fin de cuentas, todos los países y todas las empresas sufren de diferentes formas las limitaciones de sus propias realidades. Nuestro Lean Six Sigma nos prepara permanentemente para esos momentos y situaciones de dificultades o limitaciones, permitiendo que una empresa u organización viva en modo de MEJORA CONTINUA (aprendiendo continuamente en todos los procesos principales de la organización). Veamos la Figura 2 (de uso permanente en nuestras capacitaciones), que nos ayuda a explicar la necesidad de mantener a los procesos en la BÚSQUEDA DE LA PERFECCIÓN (quinto principio del Lean Thinking), para lograr la competitividad de clase mundial (entregando CALIDAD SUPERIOR, COSTO COMPETITIVO Y EXCELENCIA EN EL SERVICIO), siempre. Considero que hasta ahora hemos usado Lean Six Sigma, para hacer algunos proyectos de mejora y hemos obtenido rentabilidades sustanciales de ese esfuerzo, pero eso no es ni la mitad del potencial de esta metodología. Necesitamos incorporar en nuestro mapa estratégico un motor de crecimiento no solo de mejora, y esta no debe estar supeditada a algunas áreas, sino se debe hacer en toda la empresa. General Electric lo hizo en los 90 del siglo pasado con Six Sigma; Toyota lo está haciendo desde hace 100 años con Lean Thinking; las grandes corporaciones a nivel mundial y nacional lo están haciendo; entonces, si tenemos las dos metodologías en una sola, ¿por qué no lo estamos adoptando con compromiso, vehemencia y rapidez?, “¡por qué no está funcionando para la mayoría de las empresas!” No es tarea fácil; mantener la competitividad de nuestras empresas, no es tarea fácil; considero que se debe trabajar en equipos colaborativos. ¿Cómo acercamos la academia con la empresa y el gobierno? Eso no está funcionando, salvo pequeños proyectos de poca significancia. Si queremos que la realidad cambie, debemos masificar la práctica del Lean Six Sigma, tanto en la empresa privada como en la pública. Es ahí donde todas las partes interesadas debemos contribuir. Incorporar el motor de la mejora continua en nuestros mapas estratégicos, es una obligación, Raul Molteni nos presentó en el 2015, este diagrama
Figura 3 El impacto del Lean Six Sigma en la eficiencia y eficacia de las empresas
Nota: Tomado de “Innovar para competir” Raúl Molteni. Segundo Congreso Internacional de la Calidad – Instituto para la Calidad PUCP – ASQ. No solo debemos apostar por el control de la calidad, eso fue en el Siglo XX; no solo debemos apostar por la mejora de procesos, eso fue a inicios del Siglo XXI; ahora debemos apostar por la mejora Continua, para que nuestras organizaciones y empresas sean competitivas permanentemente, y de esta manera se transformen en empresas globales que entregan CALIDAD SUPERIOR, COSTO COMPETITIVO Y EXCELENCIA DE SERVICIO. En la Figura 4, observamos como se debe cumplir la Estrategia de Operaciones, generando Capacidades Competitivas, cuando en ese camino incorporamos el motor de la mejora continua, con Lean Six Sigma.
Figura 4 Un mapa estratégico incorporando el “motor” de la mejora continua “Lean Six Sigma” “Uso de
Nota: Gráfica original Krajewsky, Lee et al. (2008, p 48), modificado por J. García M. Planteo que los líderes de nuestras organizaciones y empresas tienen que hacer esfuerzos de largo plazo para iniciar la transformación cultural de su personal. A partir de ello - de la mano de la supermetodología LEAN SIX SIGMA - construiremos organizaciones de permanente aprendizaje, competitivas a nivel nacional y global. Está en manos de los líderes de nuestras organizaciones y/o empresas incorporar el motor de la mejora continua, con planificación, compromiso, rapidez, y vehemencia; así también, deben liderar siempre en modo de MEJORA CONTINUA, aprendiendo y mejorando continuamente nuestros procesos. BIBLIOGRAFÍA 1. KRAJEWSKY, Lee. RITZMAN, Larry. MAHOTRA, Manoj. Administración de Operaciones 8° Edición. PEARSON EDUCACIÓN. Prentice Hall. Mexico 2008. 2. Mejora Continua. Solo existe como tal, cuando se está creando nuevo conocimiento; caso contrario solo es una contramedida, con ese tipo de acciones no se transforman las organizaciones. (Lean Thinking) 3. Mapas estratégicos. Robert S. Kaplan & David P. Norton. 2004. Gestion 2000. España. 4. Lean Thinking. Daniel T. Jones & James P. Womack, Gestión 2000. Impreso en España.