Espacio de calidad

AUTOLIDERAZGO PARA LA EJECUCIÓN ESTRATÉGICA

Última actualización: 15 de Febrero de 2023 Lectura de
KATIA LAVADO RUPAILLA KATIA LAVADO RUPAILLA

AUTOLIDERAZGO PARA LA EJECUCIÓN ESTRATÉGICA

Uno de los temas que más perjudica a las organizaciones suele ser el accionar de los planes. Un estudio publicado en 2020 indica que el 80% las empresas peruanas, o con presencia local, ejecuta su planeamiento estratégico; sin embargo, solo el 37 % se encuentra satisfecho con su implementación (Trigoso, 2020).

Esta problemática lleva a plantearnos la siguiente interrogante: ¿qué hace falta para implementar la estrategia y cumplir los planes? La respuesta que ofrezco en este artículo parte del enfoque de Charan y Bossidy (2019), en relación con los procesos clave para la ejecución, y lo complemento con lo expuesto por Sharma (2015) en su enfoque de liderar sin cargo.

Charan y Bossidy (2019) indican que la ejecución tiene tres procesos básicos: el proceso del personal, el proceso de la estrategia y el proceso de las operaciones, donde el proceso del personal es el más importante. En palabras de Charan y Bossidy, “El proceso del personal es más importante que los procesos de la estrategia o de las operaciones. Si no implementas correctamente el proceso del personal, nunca aprovecharás el potencial de tu negocio” (p. 167).

Cuando se habla del proceso del personal, desde la perspectiva de Charan y Bossidy (2019, p. 167), se busca lograr principalmente estos tres objetivos:

- Evaluar a los individuos de manera precisa y a profundidad.

- Proporcionar un marco de referencia para identificar y desarrollar el talento del liderazgo —en todos los niveles y de todos los tipos— que la - organización requerirá para ejecutar sus estrategias más adelante.

- Integrar los niveles sucesivos de liderazgo que constituyen la base para un plan de sucesión adecuado.

Como puede identificarse, la ejecución de la estrategia se condiciona por el proceso del personal, el mismo que resulta estar muy enfocado en el desarrollo del liderazgo en la organización. El conocimiento de las capacidades que gozan las personas, bajo una evaluación profunda, permite identificar los aspectos cruciales del personal que goza una organización. Esto facilita la identificación de los futuros líderes

En mi experiencia —como consultora de estrategia empresarial— he identificado que una de las principales causas que no permite a las empresas implementar correctamente sus estrategias, definidas en su plan estratégico, es no contar con el personal adecuado, lo cual resulta crítico al momento de implementar las estrategias y cumplir con sus objetivos. En muchas ocasiones, esto se puede deber a que no están desarrollando una evaluación a profundidad de su personal, por lo que caen en el círculo vicioso de personal inadecuado, bajo rendimiento e incumplimiento de metas.

Para no caer en este círculo vicioso, no solo es importante identificar a los futuros líderes, sino trabajar en ellos y en todo el personal de la organización, sin escatimar esfuerzos a fin de implementar el verdadero liderazgo.

El liderazgo, como principio de calidad y búsqueda de la excelencia, exige que los líderes sepan comunicar, guíen a sus equipos de trabajo y proporcionen los recursos necesarios para el logro de los objetivos, lo que conlleva a desarrollar a las personas en todos los niveles de la organización; sin embargo, no profundizar en este principio hace tropezar a las organizaciones respecto al rol que sus líderes deben asumir. Esto no quiere decir que solo los líderes, quienes tienen personas a cargo, poseen la responsabilidad del cumplimiento de los objetivos —porque en una organización son varias y diversas las personas que participan, en diferentes puestos y cumpliendo diversos roles— sino que son los líderes quienes deben ayudar con el desarrollo de las capacidades de su equipo de trabajo bajo un enfoque de responsabilidad.

El liderazgo se relaciona con el desarrollo de las capacidades que permitan el logro de los objetivos y las metas planteadas por la organización, metas definidas en el proceso de planeamiento estratégico. Sin embargo, el reto del liderazgo debe ir más allá de los llamados “líderes”, aquellos que tienen un equipo de trabajo, porque el liderazgo debe ser desarrollado por cada individuo hacia sí mismo y en la posición que participen. El desarrollo del propio liderazgo se conoce como autoliderazgo, que es una habilidad personal que permite a cada persona desarrollarse, autogestionarse y tomar las decisiones que le permitan alcanzar los objetivos, independientemente de las circunstancias que se presenten. Este autoliderazgo, desarrollado en todos los niveles de la organización, propicia el escenario perfecto de desarrollo de las capacidades de las personas para un fin común: el cumplimiento de los objetivos estratégicos, el mismo que se ve reflejado en la ejecución de los planes.

Aquí debo hacer una pequeña reflexión: no se puede ser líder para otros si primero no se es líder de uno mismo. Esto quiere decir que cualquier persona que practique el liderazgo hacia su equipo, sus colaboradores o sus compañeros, primero ha de serlo para sí mismo. Pero ¿cómo se es líder de uno mismo? Para responder esta interrogante tomaré lo expuesto por Sharma (2015): “Liderar significa responsabilizarse personalmente por los resultados, es conseguir que se hagan las cosas. No hace falta tener un cargo para ser líder” (p. 159).

Ser líder es practicar el autoliderazgo, el mismo que lo lleva a buscar la excelencia y desarrollar las capacidades necesarias para autogestionarse. A partir de ese autoliderazgo podemos liderar a otras personas.

Confluyendo lo expuesto por Charan y Bossidy (2019) y Sharma (2015), podemos identificar que el proceso del personal ha de ser el punto de partida de todas las organizaciones que realmente quieren cumplir las metas planteadas en su plan estratégico y debe ser desarrollado desde un enfoque de verdadero liderazgo, que parte de la responsabilidad que cada persona debe asumir para el logro de los objetivos, independientemente si poseen un cargo de dirección o no.

Como indica Sharma (2015), “la ventaja competitiva de una empresa radica en su capacidad de fomentar más deprisa que la competencia las capacidades de liderazgo de sus integrantes. El liderazgo no es sólo para los que trabajan en los despachos de dirección” (p. 159).

En conclusión, es el desarrollo de las personas, bajo un enfoque de verdadero liderazgo, en todos los niveles, el que facilita y contribuye notablemente a la ejecución de la estrategia en las organizaciones y define su verdadera ventaja competitiva.

 

Referencias

Charan, R. & Bossidy, L. (2019). El arte de la ejecución en los negocios. Debolsillo. https://bit.ly/3XjoJzW

Sharma, R. (2015). Audaz, productivo y feliz: una guía para conseguir objetivos increíbles y dominar tu vida personal y profesional. Grijalbo.

Sharma, R. (2018). El líder que no tenía cargo. Debolsillo.

Trigoso, M. (14 de diciembre de 2020). Solo el 37% empresas está satisfecho con implementación de su plan estratégico. Gestión. https://gestion.pe/economia/empresas/37-empresas-satisfecho-implementacion-plan-estrategico-270778-noticia/