Todas las organizaciones invierten tiempo, esfuerzo y recursos financieros en cuidar la calidad del servicio al cliente. Invierten en encuestas de mercado, publicidad, diseño de productos y empaques, y slogans super trillados acerca de las máximas que deben cuidarse dentro de la organización para lograr tener la mejor calidad de servicio. Además, solemos escuchar frases como “el cliente es lo máximo” o “el cliente tiene la razón”, las cuales se repiten sin cesar para grabar el mensaje en la mente de las personas, incluso en la jefatura.

Durante décadas, autores renombrados han estudiado el fenómeno del servicio al cliente, más aún después de la explosión del consumo y la competencia entre las organizaciones a nivel mundial. Autores como Albretch, Flemming, Tschohl, Newman, entre otros, han escrito infinidad de literatura acerca del tema de servicio al cliente o de experiencia del cliente, como se suele denominar a las nuevas metodologías basadas en el estudio de la relación y los procesos de atención al cliente.

Han sido años fructíferos para la formulación de nuevas estrategias en la relación con los clientes y todas se basan en los mismos principios: conocer al cliente y sus necesidades, brindar un servicio especializado y personalizado, mejorar los procesos, capacitar al personal, etc. Sin embargo, las empresas al aplicar estas máximas, en su gran mayoría, se enfocan únicamente en el resultado final cara a cara, cuando la situación es irremediable, tenemos al cliente enfrente y las cosas no resultan. La mayoría de las empresas desconoce o ignora que para llegar a prestar un servicio de calidad es imprescindible ocuparse de las personas y no hablo de las externas, sino de sus clientes internos, el personal que presta el servicio.

En mis innumerables experiencias de consultoría y formación de equipos, tanto para empresas como a nivel universitario en mi labor docente, me he encontrado con una serie de “dolores y heridas” en el proceso de implementación de los estándares del servicio al cliente. Empleados que sufren día a día las incongruencias del servicio que se quiere implementar. Por ejemplo, la directiva quiere reducir los tiempos de respuesta, pero la gerencia no implementa los recursos necesarios para que sea posible o no cuentan con la tecnología necesaria para lograr tener información confiable a tiempo; además, se puede presentar que la toma de decisiones sea poco estable, improvisada y a destiempo.

Las organizaciones invierten grandes sumas de dinero en la capacitación del personal que interactúa con el cliente, pero no concientizan al resto del sistema (back office) en su responsabilidad interna como soporte al servicio del cliente (front office). Hoy en día, las organizaciones no han logrado ese trabajo coordinado de equipo que debe primar para que su servicio al cliente sea óptimo. Se escucha muy poco al personal acerca de los inconvenientes en la prestación del servicio, ya que se consideran quejas innecesarias, como anteriormente se trataba al cliente que exponía una queja.

La solución está en comprender, como sistema, que la organización es todo un proceso con los mismos objetivos, así el trabajador se desempeñe en el área de contabilidad, producción o almacén. Todas las personas en la organización tienen el mismo objetivo y son clientes internos que tienen necesidad de resolver procesos, contar con decisiones fiables y un plan de trabajo táctico que conduzca al logro de los objetivos. La mayoría de las organizaciones siguen trabajando en islas que se comunican deficientemente, lo que hace prevaler los intereses particulares de cada área, sin percibirse como un todo con objetivos comunes.

Es responsabilidad de la Directiva, y no solo de Talento Humano, comprender que las personas que están al frente de sus labores requieren apoyo, buena dirección, gerentes y supervisores conscientes de que gestionar personas precisa de optimizar procesos y recursos, invertir en el desarrollo de competencias en las personas, así como de una saludable relación interna entre las personas.

Es necesario que se cree la cultura del servicio en todos los niveles y áreas organizacionales. Esto no es más que crear prácticas basadas en sistemas de valores y comportamientos compartidos a fin de que los empleados se enfoquen en brindar una gran experiencia al cliente, lo que debe incluir a sus compañeros de trabajo, jefes, colaboradores y gerencia interconectada. Además, es importante dejar de ver las quejas del personal como un fastidio para tomarlas como materia prima clave en la solución de problemas y obstáculos (en lugar de “siempre se ha hecho así”), escuchar a las personas (en lugar de ignorarlas), aprender de los errores (en lugar de buscar culpables y despedirlos) y crear confianza entre los equipos (en lugar de trabajar aislados en una lucha de poder interno). Asimismo, es vital comprender que todas estas situaciones y muchas otras provocan desánimo y malestar en el personal, lo que genera fuga de personas valiosas, así como gastos excesivos en selección y capacitación de nuevo personal para nuevamente perderlos por las mismas razones expuestas.

Los empleados de servicio al cliente impactan directamente en las siguientes características de la calidad del servicio:

- CONFIABILIDAD: entregar el servicio como prometió.

- RESPONSABILIDAD: deseo de servicio con rapidez y rigor.

- SEGURIDAD: habilidad para transmitir credibilidad o inspirar confianza.

- EMPATÍA: situarse en el lugar del cliente y saber escuchar.

- TANGIBLES: instalaciones, decoración, etc.     

No solo con su trabajo operativo —sino también a través de su emocionalidad, del manejo de quejas, de la atención a situaciones de conflicto, de la empatía, la escucha, la resiliencia, mediante sus decisiones y acciones en un momento dado en cada interacción con cada cliente— los empleados pueden fortalecer o limitar los vínculos con los clientes. No podemos seguir enfocándonos en resultados y procesos si no tomamos en cuenta a los empleados, el equipo gerencial y de jefatura. Estos últimos, a su vez, requieren desarrollar habilidades socioemocionales y la directiva debe tomar conciencia de las necesidades humanas dentro de las organizaciones.

Es importante, además, que implementemos sistemas de comunicación abierta, organizaciones orientadas al aprendizaje. Ya lo decía desde hace décadas Peter Senge en su libro La Quinta Disciplina, donde formuló cinco aspectos claves que debe desarrollar una organización inteligente.

Algunas prácticas de las que propone Senge son las siguientes:

• • • • Aprender a ver con claridad la realidad actual (¿dónde estamos?)
      • Clarificar qué es importante en el futuro (¿dónde deseamos estar?)
      • Concentrarse en el proceso (¿cómo llegamos?, ¿desde dónde estamos?, ¿hasta dónde queremos estar?)
      • Superar impotencias estructurales (el “no se puede”)
      • Compromiso con la verdad
      • Conectarse con el mundo
      • Comprometerse con la totalidad
      • Escuchar a los demás
      • Reconocer la realidad actual
      • Generar compromisos en torno a valores compartidos
      • Diálogo (indagación acerca de las experiencias colectivas)
      • Discusión experta (reflexión e indagación para comprensión profunda)
      • Reconocimiento de rutinas defensivas (mecanismos de defensa)
      • Reconocer saltos de abstracción (Conclusiones apresuradas)
      • Ejercicio de manifestar lo que se calla (columna izquierda)
      • Explicitar cómo se llega a la opinión e indagar las ajenas
      • Verificar supuestos

Esto requiere desarrollar una conciencia en los equipos directivos y gerenciales acerca de la importancia de las personas dentro de las organizaciones y el papel fundamental del aprendizaje para alcanzar los objetivos conjuntos, donde la calidad del servicio esté asociada con la satisfacción del empleado, quien a su vez genere una mejora constante de los procesos no solo orientados a la calidad del servicio al cliente, sino, y más importante, a la calidad de servicio interno que disminuya la rotación del personal y eleve la productividad en ambiente laborales saludables y agradables.

 

“La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizá sea la única ventaja competitiva sostenible”

Peter Senge

 

 

Referencias

• - Albrecht, K. (1992). Servicio Al Cliente Interno: Como Solucionar Crisis De Liderazgo En La Gerencia Intermedia. Paidós Ibérica.
• - Fleming, N. (2016). El Ciclo de Lealtad del Cliente. Career Press.
• - Newman, M. (2021). The Power of Customer Experience: How to use Customer-Centricity to Drive Sales and Profitability. Editorial Kogan Page.
• - Senge, P. (2005). La quinta disciplina en la práctica. Ediciones Granica.
• - Tschohl, J. (2008). Cómo conservar clientes con un buen servicio. Editorial Pax.