En el marco del proceso productivo, Skinner (1969) integró la estrategia organizacional con la estrategia de operaciones con el empleo del concepto de los objetivos de producción, los cuales posteriormente definió como los objetivos fundamentales de la estrategia de operaciones. La necesidad de priorizar estos objetivos que sustentan el diseño de la estrategia de operaciones justificó el cambio de nombre, por lo que pasaron a denominarse “prioridades competitivas”. Estas son definidas como “las áreas en las cuales la manufactura debe enfocar su atención para generar una ventaja competitiva a la empresa”. Garvin (1993) agrega que una organización debe combinar una serie de prioridades competitivas para satisfacer las necesidades y expectativas de determinados segmentos de mercado objetivo.

1. Las prioridades competitivas (PC) son una serie de satisfactores de las necesidades que los clientes externos e internos esperan recibir cuando se brindan servicios de manera conforme. Aplicadas a la gestión hospitalaria, las PC nos permiten establecer objetivos relacionados a las expectativas y preferencias de los pacientes respecto a las atenciones de la salud. Según Wheelwright (1984), las PC se pueden clasificar en cuatro dimensiones:
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1. 1. 1. 1. Costo: capacidad de crear bienes y servicios a bajos costos, reduciendo los costos unitarios de cada servicio, los costos de materiales, insumos y medicamentos, los de los profesionales de la salud, los de las instalaciones, equipamiento y costos indirectos (Brown, 1996). 
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3. 2. Calidad: capacidad de brindar servicios que satisfagan las necesidades de los pacientes, las características superiores de los servicios diseñados, así como, el cumplimiento de los estándares que aseguren las mejores prácticas (Koste et al., 2004). 
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5. 3. Tiempo: es la capacidad de entregar los servicios a tiempo o en el menor tiempo posible desde que los pacientes solicitan los servicios hasta que los son entregados a ellos (Gerwin, 1986).
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7. 4. Flexibilidad: capacidad de hacer cambios rápidos en los diseños de los servicios que así lo requieran. También se define como la habilidad que puede tener una organización para realizar cambios rápidos en su producción asistencial y en la adecuación de los servicios a ofrecer (Díaz y Martín, 2007). 
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Cada una de estas dimensiones nos permite agrupar las PC tal como se presenta en la Tabla 1.

 

Tabla 1

Dimensiones y prioridades competitivas

Costo	Calidad	Tiempo	Flexibilidad
Bajo costo	Calidad Superior  Calidad consistente	Entrega a tiempo  Entrega rápida  Velocidad de desarrollo	Personalización  Flexibilidad de volumen

 

A continuación, presentamos las PC enfocadas en los servicios de salud: 

De la dimensión costo

1. Costo bajo: es una prioridad competitiva que se puede utilizar si contamos con un mercado objetivo que valora predominantemente la accesibilidad económica a los servicios. Para ello, es importante evaluar la capacidad de la organización para reducir costos de los factores de producción utilizados: infraestructura, cuyo diseño permita relaciones directas entre servicios relacionados; equipamiento; y recursos humanos (involucrados), los cuales generan diferencias en la gestión de la cadena de suministro o vía la automatización de los procesos y la eliminación de desperdicios en los procesos asistenciales.

 

De la dimensión calidad

1. Calidad consistente: cuando el servicio se brinda conforme con los requisitos, estándares, normativas e incluso guías y procedimientos que desarrollamos para satisfacer las necesidades de los pacientes que atendemos.  En la medida que tengamos un mayor grado de desempeño con estos requerimientos tendremos esta prioridad competitiva. Seremos calidad consistentes si cumplimos, por ejemplo, con tener áreas prestacionales de determinados metros cuadrados conforme a las normas técnicas de infraestructura y equipamiento; si cumplimos con los requisitos de los procesos documentados bajo la norma ISO 9001 (control de documentos, registros, control de no conformidad, auditorías correctivas, etc.) u otro sistema de gestión de la calidad; si cumplimos con los elementos medibles expresados en los objetivos internacionales por la seguridad del paciente de la Joint Commission International (estándares de acreditación de la calidad) u otros estándares nacionales o internacionales.

 

• Calidad superior: la tendencia de las organizaciones hospitalarias líderes en el mundo es el enfoque en el paciente, lo cual implica la búsqueda de la mejor experiencia posible durante su atención (lo antes denominado momentos de la verdad), enunciados como “el paciente ante todo”, “nuestros pacientes primero”, “pasión por cuidarte”, etc. El éxito de Cleveland Clinic y el Hospital Israelita Albert Einstein nos invita a reflexionar sobre la aplicación de este enfoque. Asimismo, debemos tener en cuenta que esta prioridad competitiva nos exige un requisito previo: contar con capacidades que nos acerquen a tener en nuestra organización la prioridad competitiva calidad consistente. De nada nos sirve ser líderes en experiencia y calidez si no cumplimos con los estándares o requisitos del sistema de gestión de calidad que utilicemos.

 

De la dimensión tiempo

• Entrega a tiempo: más allá de los clásicos ejemplos de medicamentos y dispositivos médicos disponibles en el momento correcto para prestaciones en servicios críticos, existen algunas otras prestaciones que demandan la aplicación de esta prioridad. Por ejemplo, un servicio de imágenes que atiende todas las modalidades de atención utilizará esta prioridad competitiva para sus atenciones ambulatorias. Lo propio hará un servicio de patología clínica para el procesamiento de las muestras provenientes de consulta externa y de hospitalización convencional. Los ejemplos sobre estos servicios no consideran situaciones de hallazgos o resultados críticos. Otro ejemplo de esta prioridad se observa en el campo administrativo de un hospital o clínica que emiten presupuestos buscando, de parte de las aseguradoras, entregas a tiempo de las cartas de garantía para certificar la cobertura correspondiente. Muchas clínicas, conocedoras de los tiempos de respuesta de algunas aseguradoras, pueden programar sus procedimientos quirúrgicos en un corto plazo de tiempo que incluye el tiempo esperado para la recepción de la carta citada. 

 

• Entrega rápida: a diferencia de los servicios que son entregados a tiempo, existen modalidades de atención, servicios y prestaciones que requieren respuestas con un mayor grado de oportunidad. Por ejemplo, en los servicios de emergencia y en especial las atenciones de prioridad I y II, los resultados de laboratorio y de imágenes deben ser entregados rápidamente. Sus médicos demandan resultados que les permitan confirmar sus planes de tratamiento que están ejecutando o hacer las adecuaciones correspondientes. Para ello, los laboratorios automatizan y flexibilizan sus procesos con flujos diferenciados de las muestras prioritarias identificadas dentro del sistema. El uso de tubos neumáticos para el traslado de las muestras desde emergencia al laboratorio, inclusive la implementación de laboratorios en urgencias, son otras decisiones de operaciones que pueden ser tomadas en función a la demanda o nivel de complejidad que atiende la organización de salud. Las muestras urgentes procedentes de hospitalización tienen un tratamiento similar. En los casos de los servicios de imágenes, informes validados y definitivos son entregados entre 12 a 24 horas atendiendo solicitudes procedentes de consulta externa. Para los casos de emergencia, la elaboración de preinformes redactados en el sistema de visualización de imágenes y la interacción de los médicos de emergencias con los radiólogos permiten brindar información para la toma de decisiones. Asimismo, los servicios de imágenes priorizarán la validación de los informes urgentes sobre los no urgentes. Las entregas rápidas requieren de un soporte de la prioridad competitiva calidad consistente expresada en un preinforme cuyo registro sea conforme en contenido y con grado alto de precisión diagnóstica radiológica. Lo señalado nos advierte que ocasionalmente los servicios requieren prioridades competitivas que funcionen paralelamente.

 

• Velocidad de desarrollo: las organizaciones competitivas buscan ser las primeras en incluir nuevas prestaciones a su cartera de servicios o aplicar nuevas formas de atención. La medicina de precisión, la cirugía robótica mínimamente invasiva, la atención híbrida o el certificarse internacionalmente como centros de manejo de accidentes cerebrovasculares, falla cardiaca, infarto, reemplazo de rodilla o cadera, depresión crónica, etc. Estos proyectos requieren de parte de la organización de salud una experticia en la gestión exitosa de proyectos y el soporte financiero. De ser factibles, las organizaciones que ejecuten los proyectos de implementación en menos tiempo serán los de mayor velocidad de desarrollo y aprovecharán los beneficios de ser los primeros en los rubros prestaciones que elijan.

 

De la dimensión flexibilidad

 

• Personalización: denominada también flexibilidad de producto. Se refiere a cómo la organización de salud tiene la capacidad de cambiar las características de su servicio atendiendo las solicitudes de sus pacientes y clientes. Derivada del sector industrial y no referencian a la calidez en el trato hacia el paciente, propio de otra prioridad competitiva como es Calidad Superior. Ejemplo de personalización es la atención de chequeos médicos en un establecimiento de salud que no es un centro de salud ocupacional, cuando se atiende un servicio como retén o un servicio no programado. La personalización se observa a nivel de la atención y a nivel del servicio. A nivel de la atención, una lectura de un espécimen quirúrgico oncológico revisada en segunda opinión o por un especialista internacional constituyen ejemplos. A nivel del servicio, una biopsia por congelación atendida fuera del horario de funcionamiento se considera como personalizada. Lo propio ocurre en las atenciones por retén.

 

• Flexibilidad de volumen: se refiere a la capacidad de la organización de salud de adecuar su oferta a fluctuaciones de la demanda, tipo los picos de atención en los servicios asistenciales y administrativos. Como ejemplo podemos señalar la respuesta de las organizaciones de salud. En este sentido, se basa en prácticas orientadas hacia el aumento de su capacidad hospitalaria realizando altas más rápidas y comprometiendo a los médicos en ese objetivo, esto incluye la definición de fechas estimadas de alta, el aseguramiento de los cuidados posthospitalarios mediante la planificación  del alta desde el inicio para que los responsables del paciente tengan todo listo, lo cual establece indicadores de desempeño de los diferentes actores que participan en el alta (médico, enfermera, farmacia, facturación; servicio al paciente, del equipo de limpieza y desinfección de habitaciones y de los familiares responsables del paciente). De esta manera, se generará disponibilidad de camas para facilitar el ingreso de pacientes que puedan estar en espera, sean programados o procedan de emergencia.

 

En síntesis, las organizaciones de salud deben identificar el grado de acercamiento a estas prioridades con la definición del nivel de sus capacidades en cada modalidad de atención o incluso a nivel de servicios. Estas serán sus capacidades competitivas. La gestión de operaciones se enfocará en disminuir la brecha entre las capacidades y las prioridades competitivas identificadas como necesarias para la satisfacción y la fidelización de los pacientes.

 

Referencias

Brown, K. (1996). Workplace safety: A call for research. Journal of Operations Management, 14, 157-171. https://doi.org/10.1016/0272-6963(95)00042-9

Díaz Garrido, E., & Martín Peña, M. (2007). Un análisis de las prioridades competitivas de operaciones en empresas industriales españolas. Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa, 13(3), 107-126. https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=274120871002

Garvin, D. A. (1993). Manufacturing Strategic Planning. California Management Review, 35(4), 85-106. https://doi.org/10.2307/41166756

Gerwin, D. (1986), An agenda for research on the flexibility of manufacturing processes. International Journal of Operations & Production Management, 7(1), 38-49.

Koste, L., Malhotra, M. y Sharma, S. (2004). Measuring dimensions of manufacturing flexibility. Journal of Operations Management, 22(2), 171-196. https://doi.org/10.1016/j.jom.2004.01.001

Skinner, W. (1969) Manufacturing-Missing link in corporate strategy. Harvard Business Review, 47(3), 136-145.

Wheelwright, S.C. (1984), Manufacturing strategy: defining the missing link. Strategic Management Journal, 5(1), 77-91. https://doi.org/10.1002/smj.4250050106