Algunos autores indican que las habilidades blandas son innatas; en cambio, otros autores señalan que se adquieren en el transcurso de nuestra vida. Independientemente de la respuesta, las habilidades blandas forman parte de la inteligencia emocional del individuo. Sin ellas nos volveríamos una sociedad intolerante e incapaz de establecer interacciones socioemocionales efectivas. Toda persona debe saber manejar sus habilidades blandas para una mejor comunicación con su receptor, más aún los directores de proyectos, debido a que están a cargo de equipos de personas que tienen la misión de llevar a término proyectos de gran envergadura monetaria y de alto impacto para muchas personas y comunidades.
Actualmente, los proyectos, en su mayoría, se gestionan bajo entornos VUCA (Volatil, uncertain, complex, ambiguity), los cuales implican un contexto cambiante como consecuencia de la globalización y los avances tecnológicos. Por ello, los gestores de proyectos requieren tener buenas habilidades de comunicación. En la Guía PMBOK® 7ma Edición, publicada por Project Management Institute [PMI], se indica que el éxito del proyecto depende de una comunicación efectiva.
Si bien es cierto que no existe un consenso a nivel mundial sobre las habilidades blandas para el Director de Proyectos, a continuación, basado en mi experiencia, menciono algunas que podrían ser de utilidad:
- - Liderazgo transformacional: En las últimas décadas hemos presenciado cómo la corrupción se ha impregnado en las acciones y actitudes de las personas que dirigen proyectos de gran envergadura en América Latina y otros lugares del mundo. La respuesta frente a esta crisis es el fortalecimiento del liderazgo transformacional en los directores de proyectos. Un líder que inspire, motive y aliente a su grupo de trabajo a realizar proyectos con honestidad en un tiempo, costo y calidad pactado, a innovar y crear cambios que los ayuden a desarrollarse como personas y profesionales. James MacGregor Burns (1978) definió esta disciplina como el liderazgo ostentado por aquellos individuos con una visión y personalidad más fuertes que el resto. El director de proyecto transformacional debe poseer este valor tan ansiado y requerido (ética) para así poder guiar a su equipo hacia la motivación del cambio y la mejora.
- - Comunicación asertiva: No es lo mismo realizar comunicación que comunicación asertiva. La gran diferencia radica en la comprensión y la claridad con la que el director de proyectos transmitirá el mensaje a sus colaboradores, así como tener al equipo bien informado de los cambios que puedan presentarse a lo largo de la planeación y ejecución de los proyectos; de esta manera, se logra la intervención a tiempo de los colaboradores.
- - Negociación: Esta habilidad es sin lugar a duda una cualidad muy valorada en las organizaciones. El director de proyectos debe saber negociar con los diferentes grupos de interés del proyecto. Un buen negociador debe hacer sentir a la otra parte que ganó, aunque a veces no sea así. Además, es importante saber en qué momento ceder y en qué momento resistirse y no comprometer su ética y organización.
- - Gestor de riesgos: Los imprevistos durante la ejecución del proyecto siempre existirán, es inevitable. El director de proyectos debe identificar el problema que se presente y tener un plan de acción y de contingencia, sin que afecte así la programación del proyecto. La experiencia y los conocimientos ayudarán a tomar decisiones rápidas y asertivas ante los obstáculos presentados. Una vez identificado el problema y dada la solución, el registro de incidencias o issue log deberá ser tomado en cuenta para futuros problemas y así contar con un historial en el cual puedan recurrir para algún problema que se presente.
- - Inteligencia emocional: En la Guía PMBOK® 7ma edición se indica que el Director de Proyectos debe orientarse hacia estos cuatro componentes de Inteligencia Emocional: Autoconciencia, preguntarse ¿cómo afecta usted al equipo? y ¿cómo le afecta el equipo?; Autogestión, pensar antes de actuar, generar confianza; Conciencia social, ser empático, aplicar escucha activa; y Habilidad Social, establecer una buena relación, construir equipos efectivos y manejar actitudes (PMI, 2021). Una forma de medir la inteligencia emocional de un director de proyectos es mediante el nivel de rotación del personal. Cuando tu propio equipo pide no trabajar más contigo y solicita su cambio a otros proyectos, el director de Proyectos debe autoanalizarse y preguntarse si carece de inteligencia emocional y, a partir de ello, tomar las acciones correspondientes con respecto a la gestión de su personal.
- - Liderazgo servicial: Este nuevo estilo servant leadership, enfocado más en los proyectos ágiles, tiene como primera cualidad el servir. El servant leadership apoya al equipo en su día a día mediante la eliminación de cualquier impedimento que estos puedan tener en la gestión de todo tipo de proyecto. Esto se logra tomando en consideración un estilo de liderazgo diferente en el cual se confía, se empodera, se le da confianza para la autoorganización, se genera inteligencia colectiva, y se crean espacios para la creatividad con el objetivo que el equipo alcance un alto desempeño en el proyecto.
El director de proyectos debe entender que esta filosofía se enfoca más en el equipo y menos en el líder. Donde el cambio es la única certeza, los directores de proyectos deben ser entrenados para lidiar con la volatilidad del alcance, con la incertidumbre en la toma de decisiones, con la complejidad que lleva el desarrollo de productos de innovación y todo aquello que engloba a un entorno VUCA. Así, de manera resiliente, pueden hacer frente a estos escenarios y llevar con relativo éxito los proyectos. En consecuencia, las habilidades blandas juegan un papel importante a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto para asegurar su éxito.
Referencias
- MacGregor, B. J. (1978). Leadership. Ambika Publications.
- Project Management Institute. (2021). Guía PMBOK® – Séptima Edición. PMI.
