Cuando tengo contacto con colegas, representantes de empresas, y especialistas en mejora o excelencia de procesos, comentan sobre experiencias anteriores de implementación de sistemas o metodologías de Mejora Lean Six Sigma (5S, Proyectos de Mejora, MPT, Sistemas de Sugerencias, etc.) que implementaron en el pasado, pero que con el tiempo se desvanecieron, ya que tuvieron cierto éxito al inicio, mas no perduraron y quedaron en el olvido. A partir de ello, suele generarse la siguiente interrogante: ¿Qué se debe hacer para que no vuelva a ocurrir?

En la experiencia desarrollada en la práctica, con aciertos y errores, hay cuatro aspectos fundamentales que tenemos considerar al iniciar la implementación de cualquier sistema o metodología de mejora:

 

• Un Liderazgo real y visible

 

¿Qué es el “liderazgo real y visible”? Es un compromiso real y genuino por parte de la gerencia con la mejora demostrado con su comportamiento. También conocido como “Liderar con el ejemplo”, los líderes de la organización deben ser los primeros que adopten el sistema o apliquen la metodología. Esto transmite un mensaje claro: “Yo estoy comprometido con esta nueva forma de hacer las cosas y es tan importante que lo hago en mi propia área y función”. A menos que los gerentes demuestren visualmente su compromiso con el proceso, será difícil para ellos guiar o asesorar las actividades en el área de trabajo. Asimismo, deben cumplir un rol activo como promotores de este recorriendo las áreas (Gemba Kaizen) y generar el compromiso de sus equipos mediante el reconocimiento y las felicitaciones.

 

• Las nuevas prácticas deben ser incorporadas en la rutina (día a día) de la organización

 

Las nuevas prácticas deben ser “la nueva forma de hacer las cosas en la organización”, no un proyecto nuevo adicional (que tiene un inicio y un fin). Para tal efecto, estas nuevas prácticas deben ser incorporadas en la gestión de la organización. Dependiendo del sistema o metodología, algunas acciones claves son las siguientes:

• - Sus objetivos deben ser incorporados y alineados con los objetivos estratégicos de la organización. Es decir, deben tener un impacto en los -resultados financieros, de productividad, calidad y gestión de costos.
• - Los indicadores de desempeño deben estar alineados con las metas de la organización y ser parte de los reportes y revisiones de seguimiento.
• - El Comité de Implementación, si se requiere, debe instalarse con integrantes de la alta gerencia, contar con una frecuencia de reunión y agenda definida.
• - Las acciones de seguimiento (llámese auditorías, inspecciones) deben ser parte de un plan para asegurar su cumplimiento.
• - Los objetivos y metas definidas deben ser parte de las evaluaciones del desempeño de gerentes, líderes y colaboradores.
• - Las nuevas funciones deben incorporarse en los descriptivos de cargo de la gerencia, líderes y colaboradores.
• - Los mecanismos de comunicación y reconocimiento deben ser incorporados en el Plan de Gestión Humana de la organización.

 

• Desarrollo de Capacidad Interna

 

Uno de los problemas más comunes, cuando la implementación se ha realizado con acompañamiento externo (consultoría), es que cuando los consultores se retiran el sistema se detiene o cae. Esto sucede, principalmente, porque no se ha desarrollado una capacidad interna para el funcionamiento y mantenimiento de la nueva práctica. En este sentido, se requiere desarrollar una estructura que cuente con responsables y un equipo de entrenadores, facilitadores y auditores formados para capacitar, acompañar la ejecución en sus áreas y hacer seguimiento a la implementación. Esto debe ser un requisito clave del acompañamiento que debe hacer la empresa consultora. Incluso, cuando la implementación se realiza con recursos internos, muchas veces la responsabilidad recae en el “área de soporte especializada”, la cual tiene que sostener el desarrollo de la implementación en toda la organización, lo cual no es sostenible en el tiempo. Esto sucede cuando no está clara la responsabilidad “accountability” de los líderes de las áreas. Por ello, se requiere desarrollar un equipo de facilitadores, entrenadores, auditores que sean “agentes de cambio” que soporten la implementación y seguimiento de la nueva práctica o forma de hacer las cosas.

 

• Comunicación y Reconocimiento

 

En mi experiencia profesional, dos aspectos claves que aseguran “el fuego” o éxito del proceso de cambio (mejora o excelencia) son la Comunicación y el Reconocimiento. Ambos son “la gasolina” que avivará el fuego y evitará que se extinga. La comunicación debe ser clara, directa y en toda la organización, desde la Alta Dirección hacia toda la organización en cascada. Se debe explicar no sólo el qué se va a hacer, sino principalmente, el porqué, cómo beneficiará e impactará este cambio en los colaboradores. Asimismo, debe ser visible y bidireccional (ida y vuelta). La Gerencia comunica resultados y los temas macros, mientras que el colaborador y equipo presentan sus resultados y necesidades de apoyo.

El reconocimiento debe tener reglas claras, transparentes y conocidas por todos. Asimismo, debe ser formal e informal (una palmada, un bien hecho, un gracias, etc.). Asimismo, el tipo de reconocimiento puede ser tangible e intangible (el más importante). Finalmente, se logra un gran impacto si se incluye a la familia, lo cual genera un vínculo (enganche) con el colaborador y su familia.

Los procesos de mejora u optimización son hechos por personas y para personas. Son el corazón y la base de la mejora.

“Una máquina puede hacer el trabajo de cincuenta hombres normales. Ninguna máquina puede hacer el trabajo de un hombre extraordinario”. Elbert Hubbart 

Los invito a reflexionar al respecto y compartir sus experiencias sobre este tema.

 

Referencias de consulta

- Imai, M. (1989). Kaizen: la clave de la ventaja competitiva japonesa.

- Liker, J. & Convis, G. (2011). The Toyota Way to Lean Leadership: Achieving and Sustaining Excellence Through Leadership Development. McGraw Hill